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对项目管理文化之构成的探讨

时间:2018-12-21   来源:《中国商贸》作者:云南大学软科学与系统工程研究中心 汪小金 谢琳娜
      摘要:项目管理的文化体系是项目管理方法得以存在和有效应用的基础。本文探讨项目管理文化体系的构成及其特点。首先讨论项目管理文化在人造器物、价值观和基本假设三个层次的表现,以及组织和项目管理职业社群对项目管理文化的影响,然后重点讨论项目管理文化在价值观层面上的复杂性和多样性,并建立基于这两个特性的项目管理文化四维度模型。
      关键词:项目管理文化;总体框架;价值观;模型
      因能帮助组织在充满挑战和变革的环境中取得成功,项目管理在最近20多年得到了前所未有的发展和应用。在美国项目管理协会及其他一些国际性、地区性项目管理组织的努力下,项目管理知识体系的架构已经比较成熟。例如,《项目管理知识体系指南》所概括的项目管理五大过程组和九大知识领域,已被人们广为接受。
      项目管理的文化体系是项目管理方法得以存在和有效应用的基础。一些学者已从不同角度对项目管理文化体系进行了研究。他们把项目管理文化作为组织文化的一种亚文化,或者把项目管理文化作为项目或项目团队内部的独特文化,或者把项目管理文化作为项目管理工作者的职业文化,进行研究。
      已有的研究在讨论项目管理文化的构成时,或直接采用人类学、社会学的文化理论框架,或直接运用组织文化的理论框架,或自己设计仅适用于组织、项目或职业的理论框架,并未提出项目管理文化自身的理论框架。本文旨在探讨项目管理文化自身的理论框架及主要维度。
1、项目管理文化的总体构成
      关于文化的总体构成,被人们广为引用的一个理论是,舍恩的三层次划分理论。他把文化划分成人造器物、价值观和基本假设等三个层次。本文也采用舍恩的层次划分理论作为研究的基础,来分解和组织位于不同层面的项目管理文化,其中:人造器物是文化的凝结物,是文化在实物上的表现体;价值观是文化在意识层面的构成,是影响和决定人们行为的部分;基本假设是文化潜意识层面的构成,是人造器物和价值观的形成基础。
      由于项目会涉及许多不同的组织和职业团体,项目管理文化也受到了来自不同方面的影响。一方面,项目往往涉及多个组织,有来自不同组织的成员在项目中工作,所以项目会受到来自不同组织的直接影响,项目管理文化也会受到不同组织的组织文化的直接影响。另一方面,伴随项目管理职业的发展,项目管理职业社群对项目管理文化也有越来越重要的影响。
      在相关组织文化和项目管理职业文化的影响下,项目管理文化已经形成了自己的人造器物、价值观和基本假设。
      在人造器物层面上,项目管理文化的主要内容包括(但不限于):
      ①来自有关组织的组织过程资产,例如项目管理的规章制度、标准化的工作程序、长期积累起来的各种模板、各种项目数据库等。
      ②来自项目管理职业社群的项目管理书籍、标准、文章、职业道德规范、职业资格认证、培训课程等。
      ③来自具体项目的项目使命,项目名称与标志,项目口号、语言与轶事,项目文件,项目设施,以及项目大事件等。
      在价值观层面上,项目管理文化的主要内容包括:
      来自与项目有关的组织的价值观。例如,忠诚于项目所在的组织,高级管理层支持采用规范的项目管理方法,职能部门对项目提供支持。来自项目管理职业社群的价值观。例如,成员要忠诚于职业,尊重专业人士的权威,由专家分享项目内的决策权,诚实从业。基于具体项目本身的特点而产生的项目团队内部的价值观。例如,鼓励创新或变革的行为,鼓励风险承担,对目标和信息的公开,成员间相互信任。
      在基本假设层面上,项目管理文化也包括来自组织、职业社群和项目本身的基本假设:来自组织的基本假设:项目要服务于组织的经营目标与战略目标。来自项目的基本假设:必须在规定的范围、时间、成本与质量之下完成项目任务。来自项目管理社群的假设:遵守职业道德,促进职业发展。
      本文重点讨论价值观层面上的项目管理文化构成。
2、价值观层面的项目管理文化
      项目管理文化在价值观层面上具有复杂性和多样性。复杂性是指项目管理文化在同一项目的不同情境下会表现出不同的价值观,如:对整个项目强调整合和管理大局,对具体工作又强调注重细节。多样性是指项目管理文化在不同项目中会表现出不同的价值观,如:有的项目强调严格遵守细致的计划和规则,有的项目又强调灵活和创新。如何根据项目管理文化的复杂性与多样性,开展项目管理文化研究,是一个值得探讨的重要课题。下文的项目管理文化在价值观层面的构成模型,试图同时考虑项目管理文化的复杂性和多样性。
      价值观层面上的项目管理文化,可以由几个维度及其特征构成。其中,每个维度都由既对立又关联的一对导向组成。每个导向都包括代表项目管理文化的复杂性的一系列特征。在各维度的一对导向之间,不同的项目会不同程度地偏向于某个导向。这种偏向的差异代表着项目管理文化的多样性。
      维度一:过程导向与结果导向
      项目管理并不只关注目标的实现,也强调对目标实现过程的管理。这个维度与项目管理所关注的问题层次有关。过程导向关注项目的每个具体工作过程和细节,结果导向则着重管理项目的较高层次和大局。
      在过程导向的指导下,项目管理团队强调关注细节,强调把项目工作分解成较小的组成部分以加强控制,强调运用滚动式规划来逐渐细化后续工作,强调采用基于个人绩效的奖励制度来鼓励成员关注细节。
      在结果导向的指导下,项目管理团队强调管理大局,强调整合和协调,强调对可交付成果而不是对其实现过程进行管理,强调采用基于团队绩效的奖励制度来鼓励实现项目目标,强调项目经理对项目结果负有最终责任。
      这两个导向不是简单对立的,而是项目管理方法在不同情境下、不同项目中的表现。过程导向是项目管理注重细节的一面,而结果导向是项目管理注重项目总体和大局的一面。当处理低层次的项目工作时,应该采用过程导向,更加关注细节;而针对高层次的项目工作,就应该采用结果导向,强调对大局的掌控,强调提交出所要求的结果。每一个项目,都会在不同层次上同时存在过程导向与结果导向;而各项目在这两个导向上的总体偏好,则体现出项目的个性。
      维度二:正式导向与非正式导向
      这个维度与项目管理的规范性和灵活性有关。正式导向注重的是项目管理的规范性,要求管理有据、奖惩有凭,力求项目在既定计划和程序下精确运行。非正式导向注重的是项目管理的灵活性,要求管理灵活、沟通自由,以团队合作和良好的工作氛围促进项目成功。
      在正式导向的指导下,项目管理团队强调制定明确的规则来进行有效的计划和控制,如:有效的范围管理、有效的合同管理、有效的资源管理、有效的风险管理(包括合理清晰的风险责任分配)、有效的人力资源控制、有效的沟通等;强调不能偏离既定的项目范围、进度、成本和质量目标;强调事先明确项目权力和责任,事先明确项目绩效考核标准。
      在非正式导向的指导下,项目管理团队强调以灵活的方式开展团队合作,强调根据具体情况允许不同成员适时享有项目实施中的决策权,并且鼓励非正式沟通和社交融合。项目管理团队注重建立良好的氛围,促进成员间相互信任。成员不但参与决策与问题解决,还在工作方式上有较大自由度。
      在项目管理实践中,正式导向与非正式导向通常结合起来使用。在一个项目中,总是偏向于一个导向、只使用一种方式,这是不利于项目工作展开的,实际上也几乎是不可能的。在同一项目中的不同情境下,应该采取不同导向,在不同项目之间则会存在总体上的导向偏好差别。
      维度三:方法导向与实践导向
      这个维度与看待项目管理方法的态度有关。方法导向视遵循结构化的项目管理方法为取得项目成功的最佳途径,认为结构化的项目管理方法有助于减少计划和控制的复杂性,并使项目在限制条件内取得成功。实践导向则认为应该基于项目的具体情况灵活地应用项目管理方法,认为教条主义不利于在具体实践中取得成功。
      在方法导向的指导下,项目管理团队强调遵循标准的、通用的项目管理方法,实施规范的项目管理过程,使用符合国际标准的合同范本,使用通用的项目管理术语。
      在实践导向的指导下,项目管理团队强调变通地运用项目管理知识、技术和程序以达到预期项目绩效,强调实践中要考虑行动目标的具体特性,鼓励创新或变革行为,注重经验教训的总结和积累,选择性地采用业界的最佳实践。
      这两个导向并不绝对对立。一方面,可以从实践中提取最佳做法,进而形成标杆;而那些“被普遍认同的良好做法”,将会成为标准的、通用的项目管理方法的一部分。另一方面,标准的项目管理方法在不同项目中的应用不会完全相同,甚至在同一项目的不同情境下的应用也会有所差别。不同项目之间会存在总体上的导向偏好差异。
      维度四:职业导向与组织导向
      这个维度与组织和职业社群对项目产生的不同影响有关。职业导向来自于项目管理职业对其成员在实践中的行为取向所产生的影响。组织导向则来自于组织作为项目工作人员的来源地,对这些工作人员的行为取向所产生的影响。
      在职业导向的指导下,项目管理团队强调成员要忠诚于职业,强调从业者要遵循职业道德;认为接受项目管理专业培训,理解项目管理方法、工具和技术,以及获取项目管理职业资格认证,有助于项目取得成功;认为项目管理从业者应充分开展知识和经验教训的交流,项目中的专业决策权应该由相关方面的专家而不是行政地位高的人掌握。
在组织导向的指导下,项目管理团队强调成员要忠诚于项目所在组织,使项目服务于组织的经营与战略目标;强调充分考虑项目所处的组织环境,充分利用组织中现有的“组织过程资产”;要求组织的高级管理层为项目确定现实可行的目标,并向项目提供大力支持。
      除了隶属于项目团队之外,项目团队成员还同时隶属于某个职业和某个组织。他们会把所在职业的职业文化与所在组织的组织文化带到项目团队中来,从而导致职业文化和组织文化在项目团队内相互作用、相互交融,形成具体项目中的项目管理文化。
      由于职业目标与组织目标不尽相同,所以职业导向与组织导向之间存在一定的矛盾。不过,这两种导向又在相当大的程度上相互支持,因为一个忠诚于职业的人,通常也会忠诚于项目所在组织。
3、结语
      本文讨论了包括人造器物、价值观和基本假设等三个层次的项目管理文化总体框架,并对价值观层面的项目管理文化的构成进行了分析,提出了四维度的文化构成模型。运用以上框架和模型,可以在价值观层面上考察项目管理文化的不同方面,并研究不同类型项目之间、不同行业项目之间在文化上的区别。
      该模型需要通过实证研究来改进,以便不断添加具有显著性的各种文化特征,剔除不显著的特征,并调整各特征的维度归属甚至各维度本身,使各维度更加合理。
      参考文献
      [1]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南(第4版)[S].北京:电子工业出版社,2009.
      [2]Schein,E.H.Organizational Cultureand Leadership(3rded.)[M].San Francisco:Jossey-Bass,2004.
      [3]PMI.Code of Ethicsand Professional Conduct[S/OL].2009-0408,http://www.pmi.org/PDF/ap_pmicodeofethics.pdf.(本文于2010年发表于《中国商贸》)
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