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塑造项目管理文化 打造卓越的项目管理

时间:2018-12-21   来源:《建筑设计管理》作者:上海攀成德企业管理顾问有限公司 郭刚
摘要:建设项目管理文化曾是IBM“让大象跳舞”战略转型中的一项重要举措。现今,企业内部员工的思想未有效转变、项目管理文化氛围缺失成为阻挡大部分设计院项目管理提升的主要障碍。转变思想,塑造项目管理文化,勘察设计企业势在必行!
关键词:项目管理文化;战略转型;障碍
0、引言
在和各设计院领导交流项目管理优化的时候,大家异口同声地反映“我们院合格的项目经理太少太少,所以项目管理很难推行和真正有效”,说这些话的领导不仅仅有来自二、三百人的中小型设计院,也不乏千人以上的大型部级设计院。按道理,勘察设计行业本身就是以项目为基本生产模式的行业,也是一个聚集了大量高素质专业人才的知识密集型行业,“项目经理太少”不应成为设计院头痛的问题。那么,为什么“天天在做项目”的设计院还会遇到这样的问题?到底设计院应该如何建设一流的项目管理体系呢?
1、IBM公司的项目管理经验
世界著名的跨国公司IBM在20世纪90年代发起了“让大象跳舞”的战略转型——从制造型企业转向服务型企业。为了支持战略的实施,IBM也提出了打造“项目型公司”的组织转型目标,以求更加灵活有效地开展产品研发、市场经营和客户服务等一系列工作。在总结组织转型的经验时,IBM提出了反映企业项目管理成熟度的7个核心要素,如图1所示。
 

 
IBM认为,企业做好项目管理的首要工作是建立项目管理制度,明确项目各参与方的职责。其次,在明确职责的基础上,逐步建立完善项目管理的方法论,即完善各项管理标准、流程、工作手册等等。第三,需要有项目管理的归口管理部门(项目管理办公室,即PMO),在项目管理中发挥相关的开发、支持、监督和执行这四项重要职能。第四,企业需要建立起项目控制管理体系,及时收集、监控项目运行中的各项关键信息,例如项目进度、项目费用发生情况、项目过程质量情况等等。第五,企业应该建立项目管理的职业发展序列,并根据项目规模大小对项目经理进行分级,建立项目经理的能力素质模型,并建立起有针对性的培养体系,完善项目经理的培养机制。第六,建立完善组织级项目管理信息系统(PMIS),提高项目管理的效率。第七,建设项目管理文化,使企业中各级员工都能够以项目为中心开展工作,并且在企业内部形成项目经验及时总结、知识共享的氛围,不断提升企业整体的项目管理能力。
2、勘察设计企业向工程公司转型中的问题和困惑
近年来,很多大型工业工程设计院都树立了向工程公司转型的发展思路。随着战略的明确,很多设计院也开始了组织转型。根据国际工程公司的通用模式,推进强矩阵项目管理,以项目管理为中心,以专业部室为基础,实行项目经理责任制。然而,在转型的过程中,也碰到了一系列的问题。例如:项目经理、专业负责人素质差异较大,导致项目操作差异大;项目人事权在操作中差异大,因项目经理、专业负责人、主任、组长的个人强势程度而定;项目利益为中心表现明显,新人培养困难,人力资源协调困难,进度协调困难;专业室权力弱化导致在人员安排、业务建设、技术发展等工作安排上协调困难等等。这一系列问题的产生使很多设计院的领导开始疑惑,甚至产生了以下的疑问:项目经理是否需要100%的人事权、财务权、分配权和考核权?项目经理是否一定要级别高于专业室主任才好开展工作?是不是一定要生产任务比较少、人员比较充分时才能实行强矩阵项目管理模式?……
实际上,如果了解了项目管理的精髓,以上这些疑惑都可以说是“伪命题”。
3、解惑的结果:疑惑=“伪命题”
图2为矩阵项目管理的核心职责分配图。根据矩阵项目管理的本意,简单来说,项目经理管的是事(项目工作),而专业部门管的是资源(包括人力资源和技术资源)。从这个角度上来说,项目经理就不应该掌握100%的人事权。如果像很多跨国工程公司采用年薪制模式的话,项目经理不需要掌握分配权;只不过在目前国内勘察设计行业普遍采用工资+奖金的薪酬模式下,项目经理掌握一定程度的奖金分配权有利于项目管理工作的推进。此外,项目经理和专业室主任是两个不同的职位序列,项目经理和专业室主任的级别不具备可比性。最后,生产任务的多少
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