基于PMO的设计院项目化管理组织结构设计

时间：2021-01-26　　来源：《科技与创新》靳玄烨杜玉吉赵德彪

分析报告和项目的其他报告。⑤项目协调员。他负责协调解决项目需要各职能部门配合的事项，协调多项目资源分配产生的矛盾，总结需提请副院长解决的项目问题清单等项目需协调和沟通的各项问题。

3.2 项目管理办公室的职责

3.2.1 项目决策期的职责

当设计院收到招标文件后，项目管理办公室应组织相关人员评审项目，重点对项目的收益、本单位技术匹配度和招标方的信用度等进行评审。项目评审通过后，与市场部配合编写项目投标书和设计方案，配合市场部和招标方进行技术洽谈。项目中标后，在合同签定阶段，还应对合同条款进行风险评估，确保项目风险在可控范围内。

3.2.2 项目初期的职责

合同签定后，项目管理办公室的首要工作是选择项目经理，并由项目经理牵头组建项目组。项目组的人员和资源配备由项目经理根据项目需要申请相关专业人员配备名单以及相应的资源需求计划，由项目管理办公室主任直接呈报副院长，审核同意后以红头文件形式下发各部门。项目团队根据合同要求，完成项目任务书的编写，制订项目进度计划、项目质量控制计划、项目风险处置计划等，并将内部和外部应有的程序性工作处理完毕。

3.2.3 项目实施期的职责

在这个过程中，项目组在项目经理的带领下具体实施项目，项目管理办公室对项目实施的过程进行全方位监控，并作出项目的阶段性评估报告。评估报告主要包含以下内容：①项目进度偏差度；②项目资源消耗情况；③项目回款情况；④业主对项目的反馈意见；⑤项目重大变更，以及变更对项目成本的影响；⑥项目面临风险及应对策略等。

3.2.4 收尾期的职责

在这一阶段，设计任务已经基本完成，项目管理办公室的主要任务就是收集和整理项目资料，办理项目竣工手续，项目结算，并对项目的全过程进行评估。评估报告包括以下内容：①项目经验总结；②客户满意度；③项目成本计划完成情况；④项目质量控制情况；⑤项目风险应对情况；⑥项目经济性分析等。

3.3 管理组织的实施过程

项目管理办公室对项目的管理采用扁平化的矩阵式组织结构，这种结构能够快速响应客户的要求。设计项目启动后，项目办公室根据项目需要从各个专业设计部门抽调符合要求的人才组成项目组。这种快速响应的组织模式能够更有效地实现资源的优化配置，尤其对于已经成为常态的多项目组合形式，会使设计院的资源配置效益实现最大化。项目管理办公室主任直接向副院长负责，可以很好地解决项目组与其他职能部门之间的协调难题，并及时解决项目实施过程中出现的各种问题。

基于PMO的项目化管理组织结构具体实施过程如下：市场部在投标前，项目管理办公室综合评估项目，通过对项目优先级的评定，选择对本院利益最大化的项目，评估报告经副院长批准后，由市场部投标。项目中标后，由项目管理办公室对合同条款进行风险评估，市场部根据评估报告与招标方就合同细节展开商讨，项目管理办公室对合同细节的敲定进行指导和监督。项目经理以及项目组在项目启动后由项目管理办公室负责选定，如果内部人力资源不能满足项目的要求，由项目管理办公室主任向副院长申请外聘。项目经理带领项目组确定项目设计所应遵循的相关规范和技术标准，并编制相应的技术方案，由项目管理办公室主任组织相关专家评审技术方案。在项目实施过程中，财务管理、物质供给、人力资源管理由项目办公室主任申请，由副院长安排相应的职能部门配合完成。总工办在技术上给予项目组全力支持，总体负责各个设计方案的评定和图纸的终审，并负责攻关项目在实施过程中遇到的超过项目组能力范围的技术难题。

设计院以项目管理办公室为核心的项目化管理组织结构，能很好地解决传统管理制度中项目的多头领导对项目和项目组人员带来的困扰。这种组织结构属于扁平化结构，管理层次比较少，项目管理办公室主任直接向副院长负责，使得项目组对外能更快响应客户要求，对内能更快响应领导决策，并使管理层能优化资源配置，更好地控制项目的成本、进度和质量，是组织高效运行的保障。另外，项目管理办公室是为适应多项目管理而设立的，并非是一个权力机构，组织结构更应突出其服务特征和对项目的支持作用，管理层需要用组织制度的形式明确项目管理办公室的职权，使其在制度的约束

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