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项目中的四次激励——访某公司PMO主任李媛

时间：2020-10-06　　来源：东川八佰PMO俱乐部

分摊等。后面的这些成本，我们的财务都会帮我们算出来。项目一旦发生延误，项目津贴部分不会增加，但是后面这部分成本就会增加。

许：明白，津贴是和项目工作包挂钩，如果不增加工作包，津贴就会增加。但是后面的成本和时间挂钩，如果三个人工作三个月，那么基本工资是一个数，如果他们延误成了5个月，那么基本工资这些都等跟着增加了。

李：是的，一旦延误就同时会影响两个方面的绩效。最后综合两个方面的绩效，我们得出一个项目绩效的分数，百分制。实际拿到的项目完工奖就是奖金基数乘以这个绩效百分数。

许：这个绩效分数会不会成了负数，比如工期延误了一倍以上，成本超支了200%，我举个极端的例子。

李：不会的，我们的保底是30%，也就是最少也给绩效打30分，我们有一个详细的计算方法，我不能确信是不是可以公开。但是我想这个不重要，因为每家公司的情况不一样，适合我们的也不一定适合别的工作，这个具体操作层的细节问题，所以通用性就比较低，我这么认为。

许：说的对，其实主要借鉴的是一种管理思路，而不是去直接照搬某个具体的流程或者公式。那么第四笔奖金，是不是就是你刚才说的那个项目回款之后的提成呢？

李：是的。我们的项目有两大类，一类就是有直接客户的，那就会根据合同金额有一个固定百分比的回款提成。另外一类是产品型的，那么就没有一个固定的客户合同，这时候就是等这个产品被销售出去之后，在销售收入上进行提成。

许：第二个厉害，要是这个产品可以销售20年，那这个员工就可以提成20年了吗？

李：不是的，如果你离职了，就不能继续拿销售提成了。我们的正式名字不叫销售提成，仍然叫项目激励，是对你当年参加产品开发工作的一个激励。如果在本公司，也是从产品正式卖出第一笔起的连续3年，之后就没有提成了。提成是按团队提比例，不是按个人。如果后面产品升级很多，又involve了更多的成员，那么这个奖金就会被稀释。

许：第一笔奖金，就是签下合同来发的那个奖金，是不是也是按照团队提比例的，而不是个人。这样的做法很机智，哈哈。项目经理如果自己能搞定售前的全部工作，那么他就可以一个人来，这样自己就拿到全部的奖金。即使要找其他的人，他也会考虑，越少越好。

李：是的，第一笔、第二笔、还有第三笔都是一个固定值，团队来一起分享。合同类型的，就是提合同金额的固定值；产品类型的，就是提产品预估成本的百分比。还有一些内部支持类项目，就没有第四笔了。

许：那么问题来了，这个固定值是由项目经理来分配吧？他按照什么来给成员分配，会不会引发纠纷？

李：是的，由项目经理来分配。我们要求项目经理要做事前分配，并且获得成员的认可，然后发送到我们PMO备案。也就是你成立售前班子的时候，你找到一个人，你得告诉他，让他来了干什么，项目总标的大概是什么范围，你大概分给他多少百分比。他要同意，那就入伙；他要不同意，你们就自己沟通，或者你换人。这些矛盾都必须项目经理自己解决，我们PMO不介入。

许：那么PMO不介入调解具体的矛盾，但会不会给他们一些通用的指南，免得两个项目经理的做法相差太大。

李：有的，每一笔奖金我们都有对应的分配参照标准，但只是参照，最终还是项目经理自己确定，最后要提交给我们。我们要看一下，如果有什么太离奇的，要和项目经理进行沟通。最后，我们PMO主任签字了，才能转给薪酬部门。

许：这几笔激励其实都在估算项目成本的时候已经考虑进去了对吧，否则这几笔针对项目金额的提成就可能会吞掉项目的利润，或者侵蚀其中的一大块。

李：是的，您说的对，我们在成本估算中有计提出来了，有固定的估算格式。这四笔是和项目直接相关的奖金。还有一些不直接相关的，我刚才说了年终奖，还有一个就是商机奖。如果员工发现了一个外部商机，就可以报告回来，一旦中了，我们就会给这个员工一个商机奖，这也算是一个财务激励。

许：是的，这么多的激励，而且结构清晰，有理有据，感觉特别好，就像是挂在树上的一个一个苹果，所有的员工只要你努力跳一跳就能够得着。

李：非财务激励也很重要，我上课之前看着这个名字觉得挺搞笑的，感觉就是不想发钱，又想激励员工干活儿，但听了之后对我触动很大，财务激励和非

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