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从垂直管理转型矩阵管理——德邦成立项目管理办公室PMO

时间:2018-09-29   来源:中外管理杂志:朱丽
       (原标题:德邦:从垂直管理转型矩阵管理)
 
       组织转型之于传统企业,多是因为传统的组织模式正在遭受巨大挑战。
 
       2014年,崔维星在德邦内部的OA(办公自动化平台)上发声:公司一定要和互联网接轨,未来才会有生存空间,并鼓励大家应思考和研究用App来开展物流业务。
 
       但是,身为传统的物流公司,德邦赖以生存的基础是线下服务。对于拥有7万多员工的德邦来说,组织体系够庞大,线下网点众多,要适应互联网时代的运营节奏,让组织能够更加灵活地响应市场需求,应该怎样接轨?
 
      这似乎有点难。作为德邦物流董事长的崔维星深知:“互联网的确很神奇,但我们要知道,一个小小的App背后是企业的服务能力,如果没有练好内功,盲目出击,后果就是自讨苦吃。”
 
       事实上,无论任何企业,“即使不为适应互联网的需要,组织模式也要跟随企业不同的发展阶段而有所变形。”德邦物流原组织转型研究组负责人李先生(应德邦总部要求,不写明采访对象全名)对《中外管理》如是说。
 
       崔维星所说的“练内功”,从2011年就已经着手开始了。而谋求组织转型是德邦变革的重要一步棋。
 
     “垂直化管理”逼迫组织变革
 
       1996年创立于广州的德邦,选择了一种介于合约物流(大客户物流)和快递之间的物流模式,主要服务于中小企业。这种被称作“零担物流”的模式,订单虽不够有诱惑力,每票重量也就在50-1000kg,但中小企业数量众多,以创始人崔维星的逻辑说就是:可用标准化的服务来满足他们的需求。
 
       所以,德邦的做法是将不同托运人的货物拼车运输,零收整发。目前,德邦以日吞吐量6万吨,开设直营网点5300多家,服务网络遍及全国,自有营运车辆9200余台,全国转运中心总面积超过106万平方米的规模,成为该行业的领头羊。
 
       早期,为适应业务流程的需要,德邦在组织构架的设计上,专业极度细分,从总部层层“下沉”到区域,形成一条封闭而系统的垂直链条。这给德邦的一路快速发展提供了强大的执行力,成就了其在全国众多网点中以标准化服务为特色的整齐划一的形象。
 
       但随着德邦的快速发展,问题也很快暴露出来,最突出的就是:由于条条垂直管控,缺乏区域层面横向整合,导致运营效率下降,并且矛盾丛生。
 
       总部和一线市场来说,总部将指标分解之后,却总不能有效指挥、调动一线资源;而一线基层身上扛着指标,却一直在执行总部的硬性标准,面对市场出现的变化则不能及时调整应对策略。这使公司在快速响应市场上陷入被动。
 
       与之相对应的,由于各个系统考核的KPI导向不同,横向协同的匮乏也是大问题。
 
       举个最直观的例子,经营部门直接面对客户,往往会偏重收入,恨不得全天24小时收货,至于货物交给运营部门以后,怎么运输是后者的事情;但对于运营部门则不同,它更看重质量、安全,而且还要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题,而不会去顾及前端客户的需求。
 
     “这些矛盾让我们开始思考:经营和运营应该怎么更好地衔接,使这条核心业务链运转得更加顺畅。”作为德邦组织转型的推动者,李先生很有感触。
 
       横向整合,让组织扁平化
 
       厘清所有问题和矛盾后,德邦的组织变革于2011年9月上马。
 
       这一年,德邦引入IBM战略咨询,进行组织构架的重新设计和流程优化。同年12月,一直延续十几年的组织体系被大刀阔斧地破除,最核心的集中于两点:经营部门和运营部门合并,强化区域层面的横向整合,成为利润中心,以支撑公司业务快速发展;同时将总部转型为专业化后台,成为规划中心和服务中心。
 
       经营和运营合并之后,整个组织形态趋于扁平化,决策执行情况明显发生变化,由原来两者几乎遇到问题不妥协,变成都会站在公司全局的思维上执行考核标准和流程,通力协作,而不再是“各自为阵”。
 
       协作是互联网时代的重要组织特征。但在垂直化管理模式下,封闭的系统不仅无法实现对外交互,也大大限制了内部沟通与协作。“在这个系统里,每个人都向上寻找知识,而知识在向下传递的过程中,层层衰减,只能沉淀下一些干燥的标准。”对组织转型很有研究的穆胜博士对此理解颇深。
 
       这成为德邦打破组织“隔热墙”的重要考量。在德邦,经营和运营这两条线已运转了十几年,对于一批老德邦人来说,改变以往多年的工作模式有些难。但是,组织变革在即,必须构建一个有利于内部协作的机制。
 
       以简单的会议机制为例,以前可能每次把不同部门的人集合到一起开会,有些人很不情愿,但是老板崔维星要求员工必须接受变化、拥抱变革,其实,当这种观念转变以后,员工反而慢慢离不开这种机制了。
 
       这个显著变化就发生在经营中心和运营中心整合之后。比如:涉及一些业务链条上的资源需求问题,他们又没有办法有效推动时,就需要将相关的部门调动起来,任何一个部门能给多少资源,最终达成什么结果,需要多少经费,均须在会议上当场决策、拍板,而达到决策目标的一致性后,就开始快速推行。
 
       组织结构趋向扁平化之后,在这种跨部门协作机制的推动下,德邦内部的协作文化开始形成。“当你去做一个项目的时候,可能也需要别人的配合,因此你首先也要帮助别人,帮助别人的意义是让部门协作更加灵活,资源也能得到最优化利用。”李先生说,从前的单兵作战已不再占优势,未来的组织模式要求跨部门协作能力越来越强。
 
      向“平台组织”悄然过渡
 
      但是,各部门间该如何合作呢?
 
       其实2011年3月,在IBM战略咨询被引入之前,德邦就认识到,需要一个整体思考和部署企业战略方向的部门。而随着区域整合越来越多,这种部门愈发必要,并且须承接重要的职能。
 
       一个全新的部门——“企业发展办公室”(简称“企发办”)顺势成立,堪称德邦的“总裁大脑”,不仅要协助总裁决策,制定企业发展战略,以及对公司层级项目的管控,而且还被赋予一个重要使命——资源整合。
 
        这个“企发办”,其实也是一个资源整合的平台。
 
        比如以前,倘若人事部需要开展一个人力资源配置优化的项目,需要运营部门的数据支持,但人事部和运营部在业务上几乎没有交叉,运营部可能不会配合人事部的要求,特别是当个项目跟它(运营部)没有直接的绩效、影响和关系时。不过,这个难题现在可以通过“企发办”来搞定。如果你找到企发办寻求支持,它就可以去调动其他相关部门,实现跨部门的资源调配。
 
       就在2014年1月,德邦发生了一件事:长沙外场出现爆仓,货物积压,急需应对措施给予解决。于是,企发办开始牵头协调:一方面将监控流量的周期由以前的每月变成了每天;另一方面设计了针对高流量涌入的应急措施。在此过程中,每个职能部门和一线部门都要配给资源来疏导流量。
 
       事实上,在物流公司的日常业务上,有不少是需要发动多个部门实现协作的。2012年,“企发办”又成立了项目管理办公室(Project Management Office,简称PMO),主要是从日常的目标分解中识别出“项目性需求”,从而调动各相关部门一起寻找新的目标举措。
 
       PMO是一个矩阵式的组织架构。现在在德邦,任何一个项目,它都能从不同部门“抓取”人手过来,同时将他们临时组织起来,等这个项目结束后,大家再回到“原位”,如此一来,资源得到最大化的利用。这比专为一个项目去招聘新人,效率来得更快。
 
        未来的组织架构,其特点正是能够灵活而高效地响应市场变化。这不仅是互联网公司,传统企业也愈发需要。在德邦,现在任何部门都可以随时发起协作,资源之间可以随时互联,但是,为了取得调动各部门协作的“抓手”,“企发办”还纳入了财务部的预算职能和人力资源部的绩效考核职能,想得到相应资源的使用,还需接受一定考核。
 
       以穆胜的观察来看,德邦通过全新的组织架构调整,开始从“标准控制、目标分解”向“平台搭建”转型。
 
       商业智能提升组织效率
 
      组织模式决定企业的运营效率。
 
      在德邦,与执行文化并存的是“PK文化”。很多员工是从学校毕业后就加入德邦的,而崔维星也乐于看到不同的人有不同的点子,因此鼓励员工之间、部门之间PK,而部门和人才获得的资源通常也是PK出来的。这由此导致两个人或者两个部门做同样的事情,而且他们也一直喜欢单兵作战。
 
      德邦能够成为“零担之王”,是因为这种PK文化在垂直化管理时期发挥了巨大效用——能够将总部决策强有力地实施下去,但另一面也使得“部门墙”很厚、内耗严重,使组织运营效率下降。
 
       组织架构调整后,崔维星意识到,所有的跨部门协作都应该信息畅通无阻,所以管理流程应该数据化、智能化。因为随着部门协作越来越频密,必然要将IT系统覆盖到每个业务领域,才能适应复杂的流程管控。
 
       2014年,德邦在“企发办”下面又成立了流程支撑中心和数据支撑中心,力图通过数据来持续改进业务流程管理。事实上,德邦这是在向BI(即商业智能)上推进,将以前大量手动的数据搬到IT系统上来,提升业务流程运转的效率。
 
       不难想象,信息系统优化的目标,是使每个部门之间的数据接口能够高效连接,哪个部门有资源需求或者进行资源对接,便可随需调用。在2014年德邦进军快递业务后,如果让崔维星抱以期待的“用App开展物流运输”也能够有效实施,那么德邦全新的组织模式便可应战互联网的冲击。
 
     “将大量数据沉淀到系统里驱动业务流程,目前还只是我们实施BI的第一步。”李先生称,未来用商业智能提升组织运营效率,还需不断深入摸索。但对于德邦,转型的节奏已开始跃动!
 
      管理点评
 
      在德邦,“企发办”为何具有如此强大的协调能力?因为它是一个资源平台。最初的“企发办” 相当于一个战略规划部,只能想问题,分解目标,看似重要,实则务虚。有了“企发办”靠实权 建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”,德邦正式开始了向无边界组织过渡的进程。
 
       点评人:北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜
 
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