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汽车企业的组织级PMO问题探讨

时间:2018-10-01   来源:德拓汽车研发创新体系建设网
说到汽车企业的项目管理,常常会有“用新车型开发流程来进行项目管理”的说法,乍一听不明觉厉,仔细一想这个说法似乎有些不妥。产品开发过程等同于项目管理过程吗?“做项目”就是在“做项目管理”吗?带着这些问题我们先来看一个案例。
【案例分享】
小A是一名机械设计专业刚毕业的大学生,毕业后并没能如愿从事与专业相关的工作,反而机缘巧合来到了一家国内自主品牌整车企业的项目管理部门担任项目管理员。起初他时常会担心专业不对口无法胜任,后来发现周围同事的所学也都是五花八门。就这样,初出茅庐的他,怀着忐忑的心情走上了项目管理之路。跟随着公司的发展和转型,他在项目管理部也参与经历了两个不同阶段:
阶段1:项目管理被等同于“做项目”
这个阶段大家口中的“项目组”更多的还只是代表技术研发部门,在同一个项目中,与采购、生产、销售等部门分别代表着不同的利益体各自为战,而对项目管理的理解被等同于“做项目”。此时的项目管理部门好像也游离在“项目组”和各部门之外,在这样的环境中,小A重复着一些日常性的工作:
● 参加项目例行会议,了解项目信息(每周)
通常小A需要将项目例行会议上所有的重要信息进行整理,并填写到项目进展材料当中,经过项目组确认和部门内部“评审”再由部门专员统一发给公司领导。这样的工作每周需要重复一次,而过程中由于信息不能实时更新、对问题的了解不深入等原因,常常是小A经不住领导问几个问题便早已面红耳赤,再找相关部门进行确认,周而复始……
● 组织编制项目计划,受理项目计划变更申请
小A发现由于本部门人员大多缺乏技术背景,对产品开发的过程理解都不够深入,很多时候在组织项目计划编制的时候只能依赖于有技术背景的项目经理的个人经验。在计划编排的过程中,对工作完成时间的讨论也变成了项目经理与各个部门之间的“讨价还价”。可往往计划总没有变化来的快,而各部门对计划变更的认识也流于形式,小A也只能在项目计划已经出现明显延期以后督促项目组“提交延期申请”。
● 跟踪项目计划,统计项目KPI完成情况(每月)
每个月月底,小A都需要更新自己手中的项目KPI完成情况,这将被用于对部门的绩效考核。由于担心被考核,在项目计划中各部门都尽量避免本部门工作内容过多,以这样的方式来减少考核。月底也是部门最热闹的几天,因工作没有完成而找上门来“抱怨”和“诉苦”的部门络绎不绝,多数情况下部门领导也只能让步妥协,被迫同意提交免考核单,申请免考核。另外,由于缺乏对工作完成标准的判定原则,一些工作直到后期问题频发才被发现是前期完成的不到位导致的。
● 收集各部门反馈,编制项目预算
基于过去的一些经验(比如:项目范围的更改、计划变更……),为了避免预算不够用、超预算的情况发生,很多部门会尽量在预算编制的时候多“争取”一些。小A不得不与各个部门逐一“谈判”,有时候甚至需要“拦腰砍”,这样的过程通常会持续很长时间,更有甚者车型上市在即,项目却还没有一版完整的预算。
● 组织召开项目会议,协调解决问题(按需)
基于一级部门的定位,小A所在的项目管理部门需要定期组织公司级别的项目节点评审,然而在这个过程中缺乏有效的评审过程,好像项目管理部门只是通过组织会议提供了一个项目组向公司领导汇报的平台,项目组也习惯于用“领导同意”替代专业的评审。与此同时,大家潜意识认为项目管理部组织的会议都是站在“公司”的高度组织的,各部门人员参会比率和层级也会高于“项目组”自己组织的会议。因此,每当遇到涉及跨部门的会议时,项目管理部门才会被第一个想到,项目管理部门也就被当成“组织会议的部门”。
阶段2:新的项目管理模式导入
随着公司的转型,新的领导带来了新的项目管理模式。在新的项目管理模式导入的过程中,小A感觉到各部门对管理的认识也在提升。“项目组”不再是单指技术研发部门,各部门协同合作的意识也逐步增强了。小A也看到了部门内部和外部不同于以往的一些变化:
● 基于整车开发流程的项目计划编制和评审
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