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《PMO的建设与发展问题》研讨会回顾与总结

时间:2019-10-17   来源: 项目管理者联盟 刘羚
型和战略型PMO”的某些职能往往是公司中高层担当。现实中,强矩阵和项目型公司非常重视项目管理。比如,有家处在创业阶段的企业就完全是项目经理负责制,设有“项目池”和“员工池”。项目经理具有很大的权限,挑选项目组员,实行项目承包。而项目的筛选、优先级、资源管理等由几个副总和老板决定。但笔者的观点是,筛选项目,排优先级,资源调配等本身就是高层管理的工作。只要公司没有真正的PMO组织,没有从事支持型和保证型的PMO人员, 也就是说没有基础的PMO工作,战略型PMO并不存在。虽然都是管理工作,项目管理有其独有的,专业的标准和要求,这也是PMO存在的价值所在。
4、 如何才能让PMO发挥作用?
无论是哪种类型的PMO,最终目的都是使其发挥作用,提高项目成功的概率。PMO能实现自我价值的因素有哪些呢?不外是两点:
1) 企业领导的支持。
正如与会者所言,在企业里,任何一件事没有领导的支持都是很难做好的。比如那家2009年就成立PMO的企业,开始也是受业务部门的排斥,后来组织架构变了,PMO直接向总经理汇报,地位逐渐提高。PMO的作用就凸显出来。不过,从笔者的眼光来看,领导的支持终究只是外因。比如那家汽车零部件的企业,就是因为领导出国学习,很推崇项目管理,让公司的规划控制部负责很多事情,但效果并不尽如人意。
2) PMO的准确定位及基础工作
笔者一再强调,PMO的基础工作非常重要,也就是说,PMO首先要定位于“服务好项目”,在这个前提下才可能“管理好项目”,才可能选拔和培养项目经理,才可能考核项目经理,才可能让项目经理配合工作。那家成立了PMO几年的企业代表介绍说,他们一开始和项目经理沟通不到位,只能对项目做些汇报、总结和跟进工作。后来,公司进行了组织机构调整,给了PMO一定的签字权,汇报对象也直接升格为总经理。但这一切有个前提,就是PMO人员通过自己的努力,能判断项目的状态,能掌握项目经费的使用情况 。。。。。那要怎样才能做到这一步呢?“进项目、收集数据,趴在项目中呆半年” ,看起来就这么简单!
有的时候,领导支持和自身工作是否到位,似乎有点“鸡生蛋,蛋生鸡”的关系,但无论如何,做好自己该做的事情总是首要的,也是自己能够做到的。
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