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阿里巴巴淘宝某业务PMO团队负责人彭鑫:从持续的需求交付到价值交付

时间:2019-12-09   来源:淘系技术
有目标、还要有关键成果的支撑。对于重运营的项目,还要拆解到周、或者是到日。
有个心理学家做过一个实验,他让三组人走同样的路程去不同的村庄。第一组人仅知道村庄的名称。第二组人知道村庄的名字和路程。第三组人不仅知道村庄的名字和路程,还知道公路旁每一公里处就有一块里程碑。
由于各组对此了解的情况不同,测试的结果也不同。第一组人由于对路况一无所知,越走情绪越低落,尚未到达终点队伍已经解散。第二组人因为知道路程,所以当他们情绪低落时,只要有人喊“快到了”大家就又加快了步伐。而第三组人因为目标明确,阶段可衡量,于是越走情绪越高涨很快到达终点,而且所花费的时间仅为第二组人的 1/5 。
在项目上,我们不但要拆解好里程碑的目标,还要注意目标下各职能团队的子目标对总体目标的支撑。
比如12月份要上一个圣诞节的营销活动,定了总的目标为活动的总参与人数、留存。往下拆解到产品团队就要保证对应的版本要尽早的发出去,保证营销活动的 app 升级率要到达到 80% 。技术团队的目标是要保证活动页面的稳定性,包括内存使用量,流畅度。而市场团队也会有相关的目标,比如内容量,分发量等。
要做就要认真的做,不是单点打,要充分调动各方资源,打海陆空多兵种的配合战,保障方案落地,充分挖掘项目的用户价值,让收益最大化。下表可以作为目标拆解的参考。
目标明确后,还要靠快速的行动抢占市场,这是一场硬对硬的战争,因此在过程交付上我们也要高效起来。
▶ 要做好价值交付还要做到过程高效交付
1、明确权责利万事有小主
要做到高效交付,必须明确参与人员的权责利。我们做到了把不同职能、不能角色、不同的活动串联到一张宽表,这样大家能明白在什么阶段,是谁对什么结果负责,应该协同的团队有哪些。
如下图所示,绿色的区域表示负责人,蓝色的区域表示参与方,红色的内容是卡口节点(关键内容必须经过审核确认)。 PMO 的工作将会贯穿于链路的每一个环节。
这个图表是经过凝练的粗表,在每个流程下还有更详细的流程和分工。比如“提测发布”的下面还会涉及 TC 评审、自测、冒烟、灰度、发布、线上监控和回滚机制等的流程,不但包括负责人,还包括规则等执行细则。关于流程,每个业务需要立足于自身的组织特点而设定不同的制度和机制,切勿完全照搬。
2、班车机制带起业务节奏
仅仅有规则还是不够的,还需要有节奏。业务要有业务节奏,项目要有项目节奏,好比行进中的军队,在统一的号令下才能做好多兵种的协同亮剑。
基于同一个产品的发布,我们引入了班车机制,每周五做发布评审,下一个周三正式发布。一个产品有那么多的业务团队集成,点对点的发布沟通很难做,所谓婆婆太多,众口难调。通过班车机制的建立,我们到点发车,这样每一个业务方和团队,都能按着这种规律化的时间自己安排业务节奏,好比找人,给了明确的地址以及人员特征,简单到按图索骥自行匹配即可。
3、过程透明和高效决策一起跑
在业务和项目的执行中,让一切透明,让数据说话是管用的法宝。通过数据的透明,能让团队形成赛马,也会形成就事论事的沟通方法。
我们的看板不止电子看板还有物理看板,通过两种看板的结合,既有仪式感,也能收集到过程数据。看板内容除了需求看板外,还有业务数据看板。业务数据的看板会依据业务的实际情况,做到每周或者每天更
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