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关于PMO的6大关键问题,你一定得知道!

时间:2020-02-14   来源:艾威 许江林
第1问
-是不是所有的企业都需要建立PMO-
各个行业中都有PMO,在采用了敏捷方法的组织也设有PMO。可见,PMO的设立与企业所在的行业没有直接关系,与组织所用的项目管理方法没有关系,与组织的规模大小也没有关系。
不论处于什么行业,一个企业要准备继续发展壮大,则一定有其愿景、使命和战略。而企业的战略必须转化为一个一个具体的项目,才能得以落地。
在组织中,不仅需要有项目经理的角色,还需要有项目组合管理的角色,负责把组织战略转化为项目投资组合;还需要有对项目组合、项目集和项目实施治理的角色,以确保项目成功,战略实现。
而PMO就是承担这诸多角色的实体机构。因此,在各个行业的各个企业中都需要建立PMO,只是PMO的职能和规模会根据企业需求而有所调整。
第2问
-PMO如何展示价值-
有少数PMO的上级对PMO透露了失望情绪。之所以失望,往往是由于这些领导对PMO寄予了厚望。
PMO如果能与上级展开定期的开诚布公的对话,则可以实时了解来自上级的需求以及对当前工作的反馈。
上级的声音代表了组织业务的声音,满足来自上级的需求,是PMO展现价值的最好机会。
满足来自企业高层的期望,为项目团队提供支持,解决项目面临的普遍问题,均有助于提升PMO在组织中的价值。
除此之外,PMO的价值将不只是解决一两个项目问题,或关注企业的几个重点项目,而是要全局管理、高屋建瓴,以项目为手段,帮助组织获取战略成功。
第3问
-PMO职能是不是越多越好-
PMO的职能并非越多越好,应该从企业需求倒推PMO职能,职能以需求为驱动。
没有需求的职能很可能是冗余的职能,不仅徒耗管理成本,还增加混乱因素。
PMO需要明确其运作的根本目的,职能仅是实现目的的手段。
新建的PMO在定义其职能时,需要关注与组织已有职能的有效整合,否则不仅不能展示价值,反而会造成了管理混乱。
如果组织当前的状况是由多个部门(如总裁办、财务部、工程部)共同担当PMO的角色,则组织高层需要谨慎考虑是否需要新建PMO,还是通过仅是对以上职能进行整合,来解决这一问题。
第4问
-为什么有些PMO无法有效行使其职能-
造成PMO无法有效行使其职能的主要原因有两个,一个来自于组织,一个来自于PMO内部。
授权不足、组织结构不支持,导致PMO无法对项目进行全生命周期监控。
PMO内部原因主要体现为人员能力不足。
虽然PMO在招人时提出了明确的资历要求,但薪酬、工作性质等因素导致无法招到合适的人员,
如图所示。拥有一线项目管理经验的人员听到PMO负责收报告、编报告、组织会议、评价绩效等行政工作时,就掉头走了。
而缺乏真正有经验的人员,又导致PMO的工作只能停留在上述的行政工作上。
 PMO在招人时的关注因素
为了应对这些挑战,PMO需要提升人员在项目管理、人际关系和行业技术等方面的能力水平,并改进招聘制度,以吸引更加胜任的人员加入PMO。
有的PMO可能需要根据业务发展,引入敏捷项目管理的方法。与此同时,来自组织最高层的认可、支持和充分授权是PMO有效行使职能必不可少的条件。
第5问
-PMO的成长路径是什么-
成立年数不同的PMO所面临的问题和困惑各不相同。
如图所示,在PMO的成长过程中,主要经历三个阶段,分别为磨合期、成长期和成熟期。
PMO的成长阶段
磨合期通常需要1~2年的时间。
在这个阶段,PMO需要与组织已有的各个职能进行磨合,确保可以顺利开展工作。这个阶段的PMO主要关注的是生存问题。
成长期通常需要3~4年的时间。
在这一阶段,PMO需要提升自身价值,建立PMO核心价值,开展项目治理职能和战略职能。
顺利渡过成长期之后,PMO即进入成熟期。在此阶段,PMO处于组织结构中的高层位置,真正行使“承接战略,指导项目”的职责,成为组织中不可或缺的重要角色。面对不断变化的环境,PMO需要担负起组织变革引领者的角色。
第6问
-2017年PMO要做的10件事情-
(1)确立PMO的核心价值点。
(2)拓宽项目管理的范围,包含端到端的全业务流程。向前延伸到销售阶段或内部立项阶段,向后延伸到项目成果交付使用阶段。
(3)加强项目管理信息系统(PMIS)的建设,为流程的落地提供工具支持,为企业积累宝贵的组织过程资产,为后续的项目成功提供经验借鉴。
(4)项目的战略规划上,更倾向于项目的价值和收益管理。
(5)强化对项目计划的监管,
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