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重新定义PMO：敏捷与项目管理办公室（PMO）的整合

时间：2020-02-17　　来源：真北敏捷 Peter Schmidt

编按：

一阴一阳谓之道，在去中心化之外，还是需要个汇聚，这是PMO或其对应物存在的根据。

PMO的对应物，在两个大规模敏捷框架中SAFe和Scrum@Scale中都有显式的规定。而在LeSS中则没有显式的对应。要参考的话，可以执两用中。

在现实中，有PMO采用相对退让模式，跟敏捷并存的比较好。也有PMO不变，产品甚至技术都另起一头，形成多头耗散的状态。

四方豪杰，议论纷纷，各有所想。最重要是：建立自己的原则，否则别人就会兜售他们的原则。

一句话导读：

敏捷团队和PMO比以往任何时候都更需要对方。大多数企业都需要为PMO如何为产品和项目的成功交付增加最大价值制定一个独特的定义。

介绍

在采用敏捷方法的早期，敏捷方法似乎与过程驱动的项目管理办公室(PMO)截然相反，后者通常与瀑布式的计划和交付方法相对应。敏捷是项目管理中更为灵活的方法，而瀑布模型则规定了一个严格的、文档驱动的结构。在今天也是如此，但是在过去的几年里，敏捷实践者和PMO之间的伙伴关系越来越多。两者不再相互排斥。事实上，在企业中的项目管理学科已经发展到积极地包括这两种方法论。

在组织里，你经常可以看到需要一个混合方法用于项目交付，从传统的项目管理转向混合的敏捷-瀑布方法。从敏捷方法选择某些元素, 如写基于用户故事的需求文档, 召开每日站会或针对缩短开发周期允许组织改变原来的里程碑驱动的方法，通过建立更多的计划和反馈回路, 从而给他们更大的灵活性, 以满足项目需求的变化。重新定义的PMO已经开始通过在必要时提供资源支持、通过扮演变更支持的角色、通过仆人式的领导风模式运用到日常工作中，以此方式来清除项目和项目集中的障碍。

在哪里使用敏捷方法才有意义

敏捷方法最适合于使用新的或未经尝试的新技术类实验性项目，在这些项目中，需求的变更或改进将是定义产品发布的一个必要方面。例如，在桥梁建设中使用敏捷方法没有什么意义，因为需求是明确的。为了使桥梁实现其功能，从项目开始就需要一组先决条件。最后一刻的变更根本不在计划之内。构建一个软件应用程序,在另一方面,经常受益于使用敏捷方法,因为所需的最终系统可能是已知的,但是技术解决方案的细节将会决定于一系列的严格定义的迭代循环,或并行项目团队在串联各种子系统工作。

如果认为敏捷只是一种更松散、更缺乏纪律的项目管理方式，那就大错特错了。事实上，在项目集级别上，敏捷团队受到更严格的控制，因为一个或多个项目的进度都被实时监控和积极沟通。与传统方法不同的是，报告可能是按月进行的，敏捷报告实际上是连续的，并且与敏捷规划的六个定义级别同时运行

PMO可以在哪里发挥作用

ESI的研究表明，敏捷项目往往是大型和复杂的，强调了在项目的关键时刻对专家资源支持的特殊需求，这是PMO可以自然完成的协调任务。实际上，在规划方面，PMO主要参与敏捷项目规划的前三个层次(战略、组合和项目规划)，而项目团队本身为发布、迭代和日常规划周期提供了基础。上面的插图描述了这些规划活动的自上向下和自下向上的相互作用。

根据ESI最近对PMO的全球状态的调查，80%的敏捷项目都是中大型的，具有中高风险。超过一半的受访者说他们的敏捷项目本质上很复杂。目前PMO在敏捷项目管理中的主要角色似乎围绕着对敏捷团队的指导和指导支持。PMO在完全融入敏捷领域之前，在大多数组织中还有一段路要走，它很可能会越来越重要，成为一个资源仓库、项目间协调者，以及战略方向到可执行项目目标的翻译。

研究

ESI 2013年的全球PMO研究显示，42%的人声称他们的组织使用敏捷方法交付项目，而40%的人声称他们没有。尽管敏捷的使用并不像许多人认为的那样普遍，但它似乎正在上升。只有9%的人声称他们在一半以上的项目中使用了敏捷。敏捷显然不是所有项目的灵丹妙药。

毫不奇怪，敏捷项目本质上是与IT相关的，项目分布在整个企业(38%)、分公司(24%)或部门(29%)之间。在中东和非洲(35%)，与全球平均水平(13%)相比，敏捷最常用于过程改进项目。

在许多情况下，PMO作为敏捷项目集群的集中协调功能。敏捷下的一组项目的管理由于其实时报告的性质而提供了改进的风险管理，比传统的项目管理方法更好地洞察项目的状态。

PMO通常汇总每个项目的速率和完成率等信息，从而将复杂的项目

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