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浅谈PMO的干系人管理、自身定位与工作框架

时间：2020-04-22　　来源：健壮的大姐姐林壮壮

目的问题并持续追踪？

项目收尾期：可以通过复盘已有项目的经验和数据，建立项目管理知识库，譬如通用的风险清单、服务报价模板、WBS模板、变更处理流程等，便于成功经验的复制。

最后是其他团队对PMO的配合。

如果把一个项目中的所有干系人比作一只只游离的鱼，那么PMO就是一张网，它要套捕所有游经它的鱼。对应到项目里，PMO是各项目信息汇集的枢纽。

众人拾柴火焰高，项目经理是得到PMO支持的第一受益者，自然需要保持积极的沟通，确保信息和问题透明；除此之外，产品研发团队、部署运维团队，在项目开展的全程中不定期地会接收到PMO的需求和调度，配合PMO以支持前线项目显得尤为重要；运营推广团队，则需要配合PMO获取客户运营数据，以便从数据中发现问题并提出解决办法。

二、PMO之路不平坦

1、找到你的位置

前文提到的生存之道，我都陆续体验过一遭。从最开始由领导非官方授权的PMO职位，到现在依然没有正式名份的我，仍旧是挂着产品经理的title，左手策划产品、右手开搞产品商业化，中心大脑是项目交付支持。

庆幸的是，在这个过程中，我逐渐找到了自己的定位。

上图是一张简单的示意。不难看出，PMO在保障项目的过程中最重要的是借力打力，拉通客户、分包商和内部合作团队的资源。每个项目都有自己的特殊性，每位项目经理也都会有自己的脾性，PMO需要制定统一的项目运作规则，去规范项目过程，包括立项、交付、考核、奖惩、沟通、评审等制度。

2、搭建你的工作框架

位置找准了，我们再来看下PMO的工作框架。

下图的工作框架是我从日常的工作中提炼出来的，基于PMO的工作价值去整合资源，制定策略以推进项目平稳运行。

那么，在具体的项目交付过程中，PMO需要持续盘点所有项目所处的销售阶段和交付阶段，在每个关键环节上构建服务地图，提供项目支持，为项目保驾护航。这点我在前文有详细的展开To B路上，除了客户导向，还要服务管理，在此不加赘述。

3、修炼心法

我和其他几位PMO聊过，做这类工作时特别容易陷入一种情况：机械化的工作还在持续进行，理智告诉我这不是长久之计，情感上却还迟迟不愿割舍，俨然是“僵尸状态”。这种情况不止发生在PMO身上，在很多职场人身上都会出现这个问题。

怎么办？

跳出舒适圈吧，不要沉溺于“简单的快乐”之中。你仔细观察，绝大多数事都可以通过定义统一规范标准化沉淀下来，交由其他人、其他工具来实现。你要把精力聚焦于踮起脚尖够到的部分，去挑战下实际执行过程中的障碍，找到真正能让你觉得有成就感的内容。

当然，这不是说常规任务是无用的，它对集体而言自然是有价值的（否则该工作存在的必要性值得推敲），但对个人的能力提升帮助不大。所有这类工作都可以试着归纳演绎，沉淀到知识库里，通过标准的服务体系来约束干系人，通过标准的资料库来反馈给干系人。

虽说如此，在实际开展工作的时候总会遇到各种糟心事儿，琐碎有余，力量不足。但当我辗转于多个业务后，负责过几乎所有KA项目的管理与支持之后，对于客户业务的理解和项目管理支持的标准化沉淀，摞成一叠叠厚实的资料，再看到其他项目将其视为样板间去复制的时候，给我带来的成就感是不可比拟的。

其次是决策思维。

我们常把决策看作一个大方向、大策略。当然，方向、策略都是必须的，但其实决策就是一组具有长远影响的决定，是一系列的资源分配。

决策的过程就是选择最好的方案，以有限的资源来达到目标。划重点：

有限的资源

明确的目标

可选择的方案

那么对照到项目的概念，项目要有明确的目标、起止时间和有限的人力资源。决策的过程本身就是一个项目，而作为项目管理办公室，你要做的就是持续提升决策思维，以支持项目经理们更好地在实际项目中作出决策。

如何培养决策思维呢？

IBM全球企业咨询服务部曾经邀请王嘉陵女士分享过关于提升决策思维的方法，她在《决策思维》一书里提出：

高效、高质量的决策需要满足两个方面：决策内容高质量和决策过程高质量，即：GPA和IPO原则。

1）决策内容高质量GPA

目标（Goal)

优先级（Priority）

可选方案（Alternatives ）

2）决策过程高质量IPO

信息（Information）

人员（People）

客观推理（Objective Reasoning）

秉承GPA和IPO原则，在深入项目和项

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