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正经叙旧——PMO处境之我看、我想、我做

时间：2020-08-11　　来源：PMO同盟会汪汪

【前记】所谓7年之痒，职场也难逃宿命。正值毕业7年，怎么也想改变点、留下点什么，提炼点新鲜感，那就搞个公众号写写吧。

【PMO】全称：项目管理办公室。近年来，在国内引入了PMO概念起(中国的PMO大会自2012年首届起，每年召开，已连续8届)，众多公司随风起，本着“节约管理成本”、“提高项目成功率”、“实施标准流程”，以应对公司越来越多的项目。

【我看】本人不才，大学期间的职业规划确实粗糙，走一步算一步的实操下，接触到PMO已是毕业3年后了，并且还是跨行业的转型。公司中的一个部门，为寻求变革而组建了一支PMO团队，我就是被招募的其中之一。新人、新业务、新模式，那时才明白，起个头是多难的一件事，何况还需要尽量开头就考虑周全以免反复。因为陌生，所以多看，看新同事的当前工作方式、看新业务实际操作、看新模式在别的公司怎么推行(大多是问了度娘)。如今回想起来，这三步确实重要。看到有3点：

1、PMO的主要目的：是为组织高层服务，为了牵引组织目标的达成。(因此大多PMO都是由组织高层创建并管理)

2、PMO的要求之一：成为项目管理数据分析中心，为组织状态的数字化做准备，最好是能建立一套数据模型，预警异常并能为组织高层提供改善的“选择项”。

3、PMO的最大挑战：明确定义，创建数据收集模式，分析数据背后的问题，讨论出行动项持续推进落地，并能有检查措施。(没错，就是六西格玛理念DMAIC)

【我想】刚接触那会，一直无法想明白这三者(PM/PMO/PQA)的区别，怎么总感觉PMO的人是被夹在其中，哪哪都搭边、哪哪又都无法介入。到后来，总算是想明白了：其实把PMO想象成“交通管理局”，定义什么违章了、怎么改扣分、分析哪些路段堵车严重要推动规划局出新交通规划等；而PQA就相当于交警大队的角色，实际执行情况的过程监控，各类监督数据的交付人；PM，就不用说了吧，就是各位在座的“老司机”咯；想明白这块了，才能说找到了PMO所处的定位啦，才明白应该做什么：

1、并不是所有项目细节都要找上PMO，而是创建一套管理手段，让异常暴露出来。如，你闯了红灯，交警根据交管扣分规则执法的这套流程。

2、根据目标要求，需讨论变革策略，牵引现状朝着目标而改变。如，曾经为改变“抢灯引发事故”的现象，出台过闯黄灯也要扣分的交规。(后面没有落地，这也说明了措施不太合适，或者会引起其他问题)

3、根据第1点收集到的异常数据，分析并讨论改善异常的策略。如，城市哪几段路，什么时间特别堵车，出台限行政策/推动交通规划新的出行方式等。

上述这3点，如果能做到，基本上PMO算是做合格了。同时，也暴露出PMO难做的挑战性。与交管局不同的是，PMO尽管说是为了牵引组织目标达成而推行改变现状的一个团队，但很多组织都不会落实控制权，即对PM的约束事件仅以微权力推动，要以“理”服人、不能“伤”人，实属夹心饼干的处境，做不好，容易落下个狐假虎威的印象。

【我做】这里其实应该算是“我们做”，处于微权力下的PMO，单一角色可以发挥的太少，因此需要纳入一些“项目经理代表”，组建“项目管理委员会”，共同发挥PMO的作用。要做些什么呢？

首先，要做的就是定义D。定义不做好，后面的纠正可有的忙了，近期与同事交流时，她感慨到“最近忙的，可都是还以前留下的债啊，这些债还都不是我留的……”不明确的都需要定义，不仅要组织目标的要求、范围，还要包括所需的规则、规范、以及公约。

其次，明确测量方式M，最好建立数据收集系统。类似交通管理中，通过交警(人工)、视频监控等方式，不对累计客观数据，为分析打好基础。

再是，进行分析A。这步非常关键，需要的是对数据不厌其烦地，按照不同维度(结合业务)拆解、排序、看趋势，找出异常的点，再不断打开看细节，找原因，直到根因(5why问到大家都答不上为止)。

接着，根据上述分析的异常现象，确立改善行动I。其实，上述分析做到了根因，这部的改善行动项自然就出了。如二战飞机弹孔加固的故事，返航的机翼和机腹弹孔多、头部弹孔少，why？因为头部中弹多的没能活着飞回来，加固哪里显而易知吧。

最后，不能缺失的是控制环节C。改善措施确定了，不去监控措施是否有效落地，那等于上述工作全白做了。这阶段其实要不断的对改善措施，做PDCA，不断完善措施的有效落地。让我感触颇深的就是《从零开始的异世界》中的那段，男主为救女主，不断去求人，结果就是各方势力心中都有小九九，全盘失败。重回存档后的第二次，男主就吸取上次的教训，结合游说各方势力的痛点，求同存异，最终都达到目的，还顺便救了女主。

实际工作的经历，因为信息安全的原因，这里就不做介绍了。

【吐槽】最后提下，就是“说时容易，做时难”。真正在做PMO工作的各位，都能懂有些时候无法掌控的那种痛苦吧。所谓当局者迷，有时候回头看，发现自己的行为都挺迷的(就像每次吵架后，都还会复盘为啥不这么、那么的说)，因此每隔一段时间，就跳出局，假象局外人来看，是否合理。此外，亲和力也能使改善行动事半功倍(从一个改行做保险的前同事身上学到，但一直没学会。）总结几点，大家共勉：

1、问题发现，充分了解项目相关所有信息，做到“百事通”；

2、改善措施，找到根因是关键，可以5why问到底、也可以鱼骨图分析；

3、措施落地，求同存异，找共同利益优先推进；

4、提效提速，最好保持亲和力，是上述内容能开展的一大催化剂！

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