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PMO建设与实践之PMO的那点事儿

时间:2020-08-20   来源:清晖项目管理东北 静源先生
以后,另一个摆在面前的现实问题是项目管理人才的匮乏。举个最简单的例子,当你讲到 WBS,关键路径,风险管理这些基本概念的时候,大家总得听得懂吧。这个时候,我想到了协会这个有利的资源,于是为公司第一次引进了正式的项目管理的概念,并请某协会到单位做了专题的讲座。公司总经理也是非常支持,当天即在各部门选拔了最为优秀或者有项目管理潜质的人才,组成了一个 6 人的 PMP 学习小组,作为公司项目管理的种子进行培养。为公司提供了第一批的项目管理人才基础。然而,大家也都知道,培养人才是一个慢工出细活的过程,在时间紧,任务重的挑战下,公司也不惜重金从社会上招聘了 2 名成熟的 PMP 人员。 
04.PMO 与其他部门接口
故事聊到这里,也许,您会觉得老大也支持,人员也都到位了,可以开始 PMO 的工作了吧。不过,小伙伴儿们且慢,我们还有一件非常重要的事情要做,就是流程的梳理和制定。俗话说的好,没有规矩不成方圆,这里所说的规矩就是指项目管理的流程。于是,在本人的带领下,我们为公司输出了第一份正式的项目管理流程。结合公司的实际情况,把流程做了分类:A 类为预研类项目;B 类为基础平台类项目;C 类为衍生类项目;A3 类为日常改善类项目。同时,针对每一类项目的特点,制定了详细的流程和点检表。 
有了流程以后,还有一件非常重要的事情就是流程的落地与实施,于是培训就成了第一项重要的内容,征求过公司高管的同意后,在 HR 的大致支持下,D 公司完成了项目管理流程的集体内训工作。
项目管理是一门实践科学,光说不练等于白干,于是在接下来的几个月里,公司重新梳理并整合了优质资源,对于正在进行工作开始采用项目的管理方式。一段时间摸爬滚打之后,通过一轮又一轮的实践,最终顺利完成了 4 个项目的立项评审工作。得到了公司上下的一致好评。
05.PMO 价值与效益分析 
这一部分,其实对于笔者来说,是写的比较纠结的一部分。因为,大家都知道,企业是追逐利益的,在事业环境因素的诸多因素中,有效的资金投入是必要的,而 PMO 往往是成本中心,不是直接产生利润的地方。这样一来,我们势必要考虑 PMO 的投入产出比,在企业规模还不大,面对比较严峻市场压力和生存挑战时候,如何有效运营 PMO 是一门大的学问。由于篇幅和时间关系,这里不再展开说明。如果您有兴趣,后续我们可以继续探讨。
综上,对于 PMO 的建立和运营,可谓是仁者见仁,智者见智,想要创建并运行一个高效的PMO 组织,重点在于,适合组织发展阶段且与公司的战略方向保持一致。并能够根据公司业务发展适时做出战略调整,考虑到建立和运行完整 PMO 的性价比,规模比较小的企业可以考虑适当裁剪 PMO 的功能,慎重成立 PMO 的组织。比如从最小的支持型 PMO 开始,而支持型 PMO 的第一步是培养项目管理专业人才,逐步导入项目管理最佳实践,当具备一定的积淀后,再一点一点去做控制型,只有到条件极为成熟的时候,指令型 PMO 才能真正发挥出来作用。 
 
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