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PMO总监如何让下属成长更快?

时间:2021-01-05   来源:YouCore 龙秀文
前言 
我刚晋升公司PMO总监时,要负责好几个大项目在全集团的推进。因为牵涉到不同子公司和部门之间的利益分配,这几个项目的推进困难重重。
出于担心下属经验少,跟各部门的老大们打交道容易胆怯可能会导致项目推进不力,因此所有涉及到跨部门的协调工作我都自己承担了。
PMO还需要给大老板提供各个项目的状态分析和风险预测。
这些数据部门里有一个维护项目管理系统的小姑娘是可以做的,但我又怕她太年轻做不好,因此都是自己亲自导出数据并加工整理,足足要耗掉半天时间。
我自己这么没日没夜地辛苦了大半年后,到了年底,HR突然跟我说:“今年公司末位淘汰,你们部门有好几个工作饱合度不够的,要做好辞退的准备了。”
我这才醒悟,一名管理者想要获得成功,光自己以身作则是不够的,还得带下属一起成长。
否则就会陷入自己越忙,而下属却越没成长的困境里。
那如何才能让下属更快地成长呢?
最主要做到下面四点。
01、知人善用
将同一个人放在不同的位置上,他的成长可能会有天壤之别。
比如,让张飞担任攻城陷阵的先锋,他就成长为我们耳熟能详的五虎将。
但如果从一开始就让他担任运筹帷幄的军师,那我们现在可能压根就不知道历史上有张飞这么一个人。
因此,若想要下属更快成长,首先就要做到知人善用。
1)用人优点
管理大师德鲁克有一个思想是:去用人,别去改变人。
每个人都有其不足,但同时每个人也都有自己的优点。
在对下属的安排使用上,我们要尽量做到用其优点、避其缺点。
因此,每接触一位新下属时,你都可以先花一段时间来观察他,根据他的特点,逐步调整能发挥其优点的任务给他,塑造他的优势能力。
至于不足的地方,则尽量找团队其他同事来协作弥补。
像我带销售时,有一个女生不懂技术,经常会被客户吐槽不专业,销售业绩自然也就是部门垫底了。
但她有一个很突出的优点,特别擅长陌生客户的公关,再难约的客户,只要交给她,马上就能约出来,还能处成朋友。
因此,我就安排她主导跟客户的商务交流,专业交流环节我安排其他人配合她去做,这么调整后,不到两个月她就成top sales了。
2)动态调整
我们所处的环境是一直在变化中的,环境中的人也是一直在变化中的。
今天适合做这件事的人,到了明天就不一定合适了。
因此,我们要持续关注下属的产出变化。
如果产出符合甚至超出预期,就鼓励他去挑战更高的目标。
如果离目标还有差距,就带他一起分析差距在哪里,要如何改进,并时刻关注改进成果。
但假如发现无论怎样改进都无法达到预期,那就要果断换人了。
管理者与上帝最大的区别就是,上帝的使命是拯救每一个人,而管理者只能用合适的人。
02、激发动机
将正确的人放在正确的事上,下属成长的方向就没有问题了。
但你还没到高枕无忧的时候,下属成长速度的快与慢,取决于他到底是抱着怎样的动机来做这件事的。
我从销售负责人转接手100多人的技术团队时,还没开展工作就碰到了很多阻碍。
我新的5个直系下属,清一色都是技术出身的,他们听说是个不懂技术的领导来管理,私底下都非常质疑:“她都不懂技术,这往后可怎么带我们发展啊?” 
说实话,本来业绩压力就重,再听到这些私下的抱怨,我心里特别想打退堂鼓。
但无奈临危受命,即使觉得艰辛,也必须迎头赶上。
我做的第一件事,就是找他们谈心。
我分别找五位总监做一对一沟通,站在他们的角度去思考,关心他们未来1-3年有什么职业规划,现在的平台可以发挥他们哪些优势。
再分享我理解的公司战略目标,邀请他们一起来思考,我们每个人可以做什么,以及需要我提供什么帮助。
一轮沟通下来,他们的积极性就上来了,其中有位技术总监事后还悄悄跟我说:
“以前跟领导都是谈技术如何发展?其实从没考虑个人目标和公司平台如何更好地结合。你这么一引导,让我觉得我的工作更多是为自己了,聊完非常有动力。”
带人如同轻握手中沙,如果你只是一味强压,对下属抓得越紧,他们反而会离你越远。
但如果你从下属的角度出发思考问题,挖掘出“团队和个人”、“你和他”的共同目标,把他们当合作伙伴,他们有了为自己工作的意识,就会迸发出更大的热情,更加主动地去自我提升了。
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