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如何从零建设PMO项目管理办公室?

时间:2021-01-19   来源:大老师说项目管理
经理来讲,进入指令型PMO,实际上相当于一种“晋升”。这种类型的PMO,与强矩阵组织结构下的PMO十分相像,又与项目型组织结构下的特点有些许类似,但又都不完全一致。
很多PMO从业者会有一个困惑,自己这个岗位感觉可有可无,究其原因,首先是没有找准自身的定位,从而找不到当前工作对组织的价值,再者找不到自身的成长和发展方向,因此踌躇不前。那么对于PMO如何进阶,后续再讲。
PMO打造及建设之路,任重而道远。随着外部环境及组织内部环境的变化,PMO的职责及工作重点都将不断的做出调整和改变,以和组织的战略目标保持高度一致的步伐。PMO是组织上层决策与下层执行之间的纽带与桥梁,并做好战略目标的分解与转化,从而实现目标的落地。
------PMO成员的选拔、培养和出路(上)
很多PMO从业者会有一个困惑,自己这个岗位感觉可有可无,究其原因,首先是没有找准自身的定位,从而找不到当前工作对组织的价值,再者找不到自身的成长和发展方向,因此踌躇不前。
从成员的状态再来看PMO部门的状态,会发现PMO是一个特别有意思的部门,所有成员的工作状态和能力层次,最终可以存在很明显的差别,尽管PMO希望每个成员拥有同等层次的能力。以控制型PMO举例来看,有些人最终只能停留在支持型管理人员的层面,有些可以做到弱控制型,少部分可以做到强控制型。
实际上,对于PMO的建设者和打造者来说,经常遇到上述困惑。PMO的整体能力,主要有两大块整合而成,一块是部门职能架构设计即业务工作内容及流程规划能力,另一块则是成员个人能力的总和。两方面能力,最依赖的都是人,是那么PMO需要如何选拔成员,如何培养成员呢?
任何岗位成员的选用,要根据岗位工作内容来引申出来,那么从控制型PMO选用成员的标准来举例,通常需要以下能力背景或个人特质,主要包括:专业背景,理解、沟通与表达能力,系统性思维,主动学习等。那么每一项能力或特质的要求来源,都应该与后续的岗位职责相对应。逐一阐述以下要求的来源:
专业背景:项目管理要能做好,第一个必备的前提是对管理对象的认知,这里就衍生出专业背景的期望,如果连所管理的对象应用背景、工作原理、形态组成、实现过程都无法理解,那么无法开展这个项目的管理工作。举个例子,如果企业是做软硬件开发或系统集成的,显然一个文科生是没法胜任的,不是说没有可能培养出产品认知能力,但这种可能性微乎其微,不值得尝试;
理解、沟通与表达:管理工作,很多时候,只是有明确的目标,对于如何具体实现,可以有多种方式和渠道,包括对于同样去做一件事的几个人,对事情理解的不同,会导致效果的显著差异。那么首先需要能够去理解每一件事情的目标与价值,才建立了完成好这项工作的前提。同时,沟通也是是PMO成员最主要的工作,理解和涵盖了如何领会对方的意思或意图,并进而用最直接、简单并且准确的回复来完成。这项技能在选拔过程中并不难考核,一问一答之间,就能完成,只需要注意问题不要太直接,需要对方理解以后并回答即可。好的理解、沟通与表达,会引导合作方更快的走向正确的结果,反之则可能会给出误导的作用,特别对于PMO来讲,一个成员的理解不足可能会误导多个项目组。
系统性思维:项目管理工作内容涉及面广,从单项目管理来看就涉及十个知识领域,如果再考虑PMO的主业-组织级项目管理,那么复杂度就进一步提高。是否具有系统性思维,在实际业务工作中的表现大致有以下特点,解决一个问题的时候只针对表面来解决从而缺乏深度,很难找到导致问题发生的根本原因并解决,以至于管辖范围内同样的问题频发,如项目进度频繁延误,不断的从计划合理性和执行力方面找问题,实际上问题可能出现在风险管理不到位,或者甲方干系人管理不当,抑或是沟通频率、方式方法不佳导致的后果,或面对某一个领域出现的问题时单纯从这个领域内找原因;同时缺乏系统性思维会割裂各项业务的关联,如在开展自身工作的同时,是否能考虑到其他岗位或其他部门的工作,从而做好组织内的串联和协同,否则很容易在PMO完成一项工作的同时给别的部门挖了一个大坑。所以系统性思维对于PMO成员是很重要的。
主动学习:这个维度实际上是对态度的一种概括与总结,这也是拉开PMO
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