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五步让您了解如何彰显PMO价值?

时间:2023-03-14   来源:苏项荟 苏宁金融--邹阳
根据不同组织的管理需要,PMO组织大致分为三种类型:辅助型、控制型、战略型。很多企业PMO初期往往采用“辅助型”的形式,随着人员项目管理知识的丰富与经验的提升,内部职责与权限逐渐明晰,1-2年后逐步进阶到“控制型”PMO,之后的2-3年一直处于该阶段,发展缓慢。此时的PMO除了要不断优化项目管理流程和工具,还需要主动“出圈”,向上寻找,以便从更高纬度解决在低纬度时难以解决的问题。
抓住成长契机
PMO组织的成长是阶梯式的,不是线性连续的,它不会随着时间的发展自然的从一种形态进阶到另一种形态,如果没有抓住契机,推动其向下一个阶梯跃进,则很有可能经过一段时间后走向衰退。正如企业的组织成熟度,随着时间的推移,在进入衰退路径前的关键决策点,必须有合适的最佳实践支持组织变革,从而向下一个阶段发展,否则,组织很可能会走向没落。组织变革的关键决策点,正是PMO进阶的契机,PMO在推动或协助组织变革时,也要抓住契机,与组织一同完成自身的变革,这样才能更好的服务于组织的发展,同时完成自身的进阶。
获得高层的支持
PMO在推动组织变革和自身变革时,若没有高层的支持,是不可能完成的,因此,获得高层的支持,参与战略的制定对PMO十分重要,它将是PMO开始涉足战略管的开始。企业战略管理委员会的职责除了制定企业的战略、评审战略项目的规划、监督战略的执行,还有一个重要的职责就是在高层内将战略达成共识,如果高层对于重大的战略无法达成共识,也就不会投入大量的资金、精力去做这件事情,这个战略就很难落地实施。
参与战略的制定
企业的发展战略通常战略管理委员会制定,PMO不是企业战略的制定者,而是参与者,PMO参与制定战略的全过程,可以了解制定战略的背景信息、采用的工具和方法、制定决策的流程,从而对组织战略有更为充分透彻的理解,为之后管理战略的执行和落地奠定稳固的基础。同时,PMO参与战略的制定,可以向战略的制定者反馈当前的资源情况、实施能力、成熟度水平、潜在能力等因素,以确保战略的可执行性。PMO参与到战略制定部署和业务管理越多,其自身的价值也越大,给组织带来的增值也越多。
要参与战略制定,首先要明白什么叫战略以及战略管理的一般步骤。很多企业将战略目标等同于战略,例如“成为一家低成本运营的公司”、“从防御转型为行业应用”等,这些只是目标而不是战略。而真正的战略的定义一般包含:确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现目标进行资源分配。
了解战略解码
战略制定后要落地,而不是束之高阁。通常最怕出现企业内有一个很好的战略规划,但是企业内各团队基于自己的想法产生了各个不同的项目,这些项目跟战略规划方向还不一致,这样会产生执行跟想象的方向是脱离的,脱离的结果就是导致战略规划中非常重大的战略项目落不了地。
谁来保证战略的落地?PMO!这也是战略型PMO最大的价值。战略型PMO,在评估项目优先度、资源分配和人员调整时会时刻谨记实现公司战略价值这一中心目的,通过组织战略解码,让不同的项目、不同的工作,与战略规划衔接一致,最终实现企业的战略价值。
战略解码常用的工具是平衡计分卡和战略地图,企业根据SWOT模型中得出的战略类型,设定平衡计分卡中四个维度在战略地图中的比重,笔者认为,平衡计分卡中的“平衡”,除了四个维度之间的平衡,更重要的是四个维度的权重结构与战略类型的平衡。下图是基于平衡计分卡和战略地图的战略屋的一个样例。
推动战略落地
企业的战略一般规划未来3到5年的时间,而市场环境和政策法规每年都可能发生较大的变化,因此,企业每年需依据行业发展形势、市场竞争态势、规划执行情况等内外部环境变化进行战略滚动修编,同样,为支撑战略达成而制定的项目也需要年度甚至季度滚动规划。不同的是,战略的年度修编一般是补充说明或微调,不会有较大的改变,毕竟频繁的战略变更不利于企业的长远发展,而项目的规划则可能发生较大的变化,尤其在互联网行业,这种变化较为明显。因此战略落地实施过程,持续滚动的项目优先级评定及重点项目规划评审活动将作为战略型PMO最主要的工作内容之一。
篇后
一个PMO团队,从组建到真正做到优秀,是一段漫长的过程。在这个过程中,PMO成员需要主动“出圈”,向上寻找,抓住契机,用战略思维与企业的未来对话,提升PMO的工作价值,为企业的发展做出更大贡献。
 
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