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敏捷项目管理概述及应用实践(下篇)

时间:2023-04-18   来源:项目管理跃迁 徐州
4、敏捷项目管理实践
敏捷项目管理实践,是以一个实际的项目来和大家分享下,我是怎么运用敏捷思维来做项目的。
因为当前这个项目还在研发期,也处于保密期,所以更详细的信息也不便于透露,只能说下,我们的团队规模是100+。一旦涉及到百人团队,整个管理就要成体系化。
因为项目经理这个时候凭借一己之力,是没有办法去很好的管控的。这个时候,就需要搭建框架和赋能,让团队可以被赋能在框架之内运转。
因为一直在讲的是运用敏捷思维做中大型项目,所以我们团队其实并没有完全的使用敏捷的某种方法论。
根据我自己的理解和团队实际的情况,我总结梳理了下我们项目的整个项目管理过程,分为立项-启动-版本循环-适应变更-迭代循环-收尾。
接下来就来分别介绍一下,每个过程应该怎么做。
(1)立项
关于立项,分两种情况来说:
第一种情况,未参与立项过程,直接接到老板分派的项目。
这是非常常见的一种情况,我们很大一部分项目经理并未实际的参与立项,大都是接到老板/领导安排的一个项目,就开始正式启动了。因此这里先聊一聊,这种情况下,项目经理专业的做法是怎样的。
项目经理在开始负责一个项目的时候,不是一上来就开始着手安排工作的,更不要接到项目时,和老板讨价还价,或直接拍胸脯说什么时候做完。
而应该是在项目正式启动之前,需要花大量的时间去详细了解项目的背景。作为项目经理,必须要清楚自己负责的项目是一个怎样的项目,这点非常关键。
当了解清楚项目的背景之后,只能说项目经理对项目是有了一个清晰的认知。这个时候,还需要和管理层去对齐预期。当然,因为项目一切都才刚刚启动,这个预期初始是不准确的,但为什么还需要去对齐。
这是因为,项目经理需要清楚的知道,部门或公司,以及管理层为什么要花这么多成本去做这个项目,他们的期望是什么?这些期望包括但不限于:做这个项目的真实目的;战略目标;第一个demo版本时间;阿尔法和贝塔版本的重要里程碑;最后上线的时间。等等。
当详细了解清楚了项目的背景和管理层的预期之后,这是有助于我们更好的去制定目标,并且在制定详细规划和执行时有的放矢。
所以,对于第一种情况,未参与立项阶段,项目经理专业的做法就是要花大量的时间,去详细了解清楚项目的背景、老板为什么要做这个项目、核心管理层的预期是什么,然后根据获取的这些信息,梳理给出整体的规划和目标,再和项目核心管理层沟通对齐。
第二种情况,有机会参与到整个立项的过程。
当项目经理有机会参与到立项的整个过程时,要清楚的知道,立项的整个过程,三件大事:设置激动人心的目标、论证项目价值(商业论证),还有做出MVP版本。
1)设置激动人心的目标
目标设定被认为项目成功的关键因素。激动人心的目标能让项目团队了解产品的价值,建立共同的方向并激发团队士气。
换句话说,从公司到部门,到项目发起人,到整个项目的核心管理层,都需要理清楚,为什么要投入成本做这个项目。
那么对于目标的设定,有三个重要衡量要素:
①重要性
这是来自组织的要求。体现在为客户创造价值。为客户创造价值,回答的是我们的关键客户/用户是谁?我们为客户/用户提供什么样的价值主张?价值主张就是客户/用户选择我们而不选择其他人的原因。对于产品或项目来说,就是产品或项目的核心卖点或竞争力是什么?
公司,部门,到项目组,
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