PMO基于OKR价值交付的敏捷实践 | 敏捷开发

前言
现代管理学之父彼得·德鲁克大师说“没有度量，就没有管理”，在实际工作中如果不能对工作目标进行量化，就不能确认投入的资源和成本，无法衡量投入和产出，不能确认和追溯某个事情是不是应该做值得做。没有量化凭感觉做事就无法设定执行过程的里程碑，过程偏差无法被监控和纠正，走弯路是理所当然的事儿，不走弯路才是奇迹。
如何正确地围绕业务价值设置可量化的目标（数据指标），并合理设置可量化的里程碑目标呢？这里存在两大难题：一、可量化的目标（数据指标）具有片面性，对价值的表述是不全面的。二、目标的量化是估算值，未必能反映出真正的业务价值。 上图是三国演义隆中对的场景，诸葛亮在这里提出了刘备集团的战略思想 ——“若跨有荆、益，…，则霸业可成，汉室可兴矣”。数据指标是“占据荆益二州”，业务价值是“成就霸业中兴汉室”。后来的剧情大家都耳熟能详，刘备集团确实拿下了荆州和益州，并派最得力的大将关羽镇守荆州，雄主刘备和军师诸葛亮先后担任益州州牧。但是最终只能偏安一隅建立蜀汉，随后被晋所灭，并没有把正宗的汉室江山匡扶起来。可见即使数据指标达成，业务价值（战略目标）并不一定能达成。
实践方案
一、OKR和敏捷活动的结合大图
如下图所示，在结构上把大图分为OKR的活跃区和敏捷活动的活跃区。在OKR的活跃区的核心是建立公司和全员的OKR，通过设定OKR以及OKR的持续审视和刷新，形成业务活动过程中的Key Action，并成为敏捷活动的需求输入。 OKR的设定遵从如下的顺序：先根据公司的使命愿景，确认好公司的年度战略目标（或3年的战略目标），也就是OKR的大O，再基于O找到业务存在的5大价值，进而确定年度的O和对应的KR。这个版本的OKR是战略层面的，指引我们到哪儿，是行动的总战略纲领。接下来再制定战术层面的OKR，通常1个季度搞一次，在战术OKR层面会确定季度目标、策略，从而形成业务和项目，会带来组织架构的调整，和项目的关停并转以及新增。每个月，还会基于OKR来审视业务执行情况，复盘执行过程的问题，判断策略是否需要调整，项目是否需要调整，组织是否需要调整。每周召开业务经营会，通过OKR来check每一周的执行进展情况，或许会产出组织、业务和项目的调整，但是更多的层面还是在策略和Key Action上的优化和新增。Key Action每天都会有变化，会变成日常的运营活动、日常的产研需求等等。
这里看到有周、月、季度、和年度活动，是不是意味着会有很多呢？确实多，但是执行上是这么来的：每个月的第一周周会改为月度审视，时间为半天。每个季度的第一周周会改为季度复盘和规划会，时长为1天或者2天。年度的战略会一般是在这一年结束前根据情况发起的，时间2-3天不等。
再说回敏捷活跃区，KA会生产源源不断的需求进入到需求列表，在建立需求列表时，每一个需求都必须和KR建立明确的链接，在需求宣讲会前，需求要有明确的KR价值和预期贡献度，通过需求宣讲统一目标认知、明确优先级，形成迭代需求列表。接下来进入到持续的价值研发和价值交付，每个产品和业务可以有自己的迭代周期。在发布前，需要reveiw需求给用户带来的价值以及运营计划，发布后产生研发效能数据。发布后，根据业务的特点形成自己周期规律的回顾会，回顾会要有价值回溯和过程改进。在日常迭代的产品上，价值回溯通常和需求宣讲放在一起做，运营活动按着运营节奏来自行定义。这时，还可以形成人效数据。
把OKR贯穿于敏捷活动，建立了价值交付的闭环。在研发环节通过日会建立进日反馈的闭环，通过持续迭代建立迭代闭环，通过回顾会建立价值交付闭环，以上活动又反作用于OKR，通过OKR的周刷新、月审视及时调整KA，进而让价值交付变得更加有效。
二、OKR在项目团队和智能团队中的关系
OKR是怎么从公司使命愿景往下落的呢？有3个层面，分别通过组织协同和项目管理来落地。
首先是通过业务价值来做使命愿景和年度战略OKR的串联，结合年度复盘和战略路径产生年度的、全局性的、有聚焦目标的年度战略OKR。通过组织协同，自上而下地形成了业务组织、具体的项目(包括战役项目)。通过组织协同，跨部门、自上而下、自下而上多维度的不断对焦，形成统一的团队目标、项目目标，也会自下而上的产生一些项目。不管是团队目标还是项目目标，都要符合OKR的要求，要有阶段性的结果，可衡量的指标要有一定的挑战性，还要有可执行的路径。之后，就要通过项目管理，把各个环节的规划执行下去。通过价值回溯、经营管理分析、效能分析，以数据驱动做好过程改进和OKR的优化。