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组织级项目管理体系在轨道交通第三方监测项目上的实践与探索

时间:2019-11-27   来源:《价值工程》王少卿等
论述题,而解答论述题的难度可想而知。而相对简单的题型有三种,判断题最简单,答案只有对和错。选择题次之,答案也都在备选项中。填空题也相对简单,答案虽然不在备选项中,但是答案都是常规的一些词,不需要对复杂的语言进行组织。所以我们试着将这三个复杂的论述题,转化为更简单提醒,比如判断题、选择题或者填空题。
①将施工工况描述转化为填空题。
根据标准流程中的描述,将现场相应情况填写进去。如果本段土方开挖已结束,正在进行主体结构施工,那应描述正在进行哪一步的施工。因为监测工作的重点在于土方开挖阶段,所以对于土方开挖已经结束开始主体施工的工况描述,可以适当简略。
如果盾构区间中有需要重点关注的周边建构筑物,还应在工况描述中注明,与重要建构筑物的相对位置关系。
②将监测结论转化为判断题。
根据监测数据对现场情况进行判断,如果监测数据和巡视情况均正常,则选用标准流程中的安全结论。如果监测数据单项异常,巡视情况正常,则选用标准流程中单项异常安全结论。如监测数据多项异常,则应由项目经理进行综合判断,并在日报中描述监测结论。
③将施工建议转化为选择题。
施工建议的描述,要与施工现场息息相关,并紧扣监测数据,所以对于施工建议的所有选项因根据监测项目和施工阶段不同,通过对项目部员工的培训,再根据不同的情况对标准流程中的施工建议进行选择。
第五步:追求持续改进。
通过将施工工况描述转化为填空题、将监测结论描述转化为判断题、将施工建议转化为选择题三种方式,建立了流程规范、明确了体系方法,使项目部每一个技术人员对施工工况描述和监测结论描述及施工建议描述的标准和描述内容了然于胸。并在不断的工作中,对于何种情况如何选择和判断,能够更加准确的掌握。还能在施工过程中不断添加各种特殊情况,从而达到持续改进的效果。
4 .结论
在 PMBOK 系统中,项目经理的定义是“项目经理是执行组织委派、实现项目目标的个人。”在绝大多数情况下,项目经理既不能决定项目部成员的收入,也不能决定项目部成员的去留和升迁,但是所有的工作都是项目经理安排给项目部成员的,还时不时跟职能部门争夺资源,给职能部门添麻烦,所以无论是项目部成员还是职能部门主管,都对项目经理多多少少有意见。而作为技术背景出身的项目经理从技术专家到优秀项目管理者,并不只是一次职位上的升迁,更是对项目经理综合能力的检验,是否具备复杂工作的能力。管理是建立在合法的、有报酬和强制性的权利基础上的,但是项目经理更多的是建立在个人影响权和专家权以及模范作用的基础上。一个人一旦走上管理岗位,特别是项目经理岗位,其成功之举就不再是发展自己,而是发展别人。也就是说,项目经理行使领导职权的过程,在很大程度上是不断发现别人、发展别人的过程。韦尔奇说过:“在你成为领导以前,成功只同自己的成长有关,当你成为领导以后,成功都同别人的成长有关。”这个过程,就是项目团队提升的过程。
参考文献:
[1]李献明, 杜年春,贺跃光.城市地铁建设第三方监测方法[J].国土资源导刊, 2007(03) .
[2]花向红,向东,于中伟,张伟.城市隧道施工第三方监测方案的实施与效果分析[J].测绘工程, 2009(01) .
[3]王立同.城市轨道交通基坑第三方监测的应用研究[D].吉林大学, 2017.
[4]黄婉莹.城市轨道交通建设工程第三方监测管理初探[J].中国工程咨询, 2013(01) .
作者:王少卿① WANG Shao-qing;叶东辉② YE Dong-hui;刘运明③ LIU Yun-ming;高益健④ GAO Yi-jian(①苏交科集团股份有限公司,南京 211100; ②厦门轨道交通集团有限公司,厦门 361000;③北京城建勘测设计研究院有限责任公司,北京 100101; ④中设设计集团股份有限公司,南京 210014)
本文2019年发布于《价值工程》
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