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项目管控平台助力PMO管理创新--《PMO论文集2016》

2018-10-16        来源:《PMO论文集2016》       点击:
       摘要:本文从当前IT服务企业项目管理面临的挑战入手,论述了项目管理相关的业务痛点,及为解决这些业务痛点系统化是一个必然之路,这是项目管理中非常重要的一个方面。走系统化之路,我们必须首先清楚项目管理系统当前的环境,及这个环境下项目管理系统当前的主要定位,即主要功能在项目财务、项目资源、人员负荷三个方面;由于服务内容多样性、交付形式和网络环境的限制决定了项目所交付的内容无法实现统一的平台(即生产系统独立于项目管理之外)。在这种定位下,为了解决这些业务的痛点,我们提出建设一套项目管控系统,分析了利用管控系统解决这些痛点带来的好处,进而提出了项目管控平台的愿景,介绍了项目管控平台主要功能。针对项目管控平台实际推广中遇到的挑战也总结了应对策略。
 
       1  引言
 
       中国IT服务业始于上个世纪90年代,规模由小变大,与印度IT服务业的差距在逐步缩小。中国IT服务业发展的前10年,主要是对日提供IT服务;之后10年,对欧美的IT服务得到了快速发展;最近几年,对日和欧美的IT服务发展进入了相对平稳的阶段。然而随着中国互联网企业的蓬勃发展,尤其以中国的电商和互联网金融企业为龙头的迅速壮大,促进了中国IT服务业的快速发展,同时也对IT服务企业的项目管理水平提出了更大的挑战。
 
        2  当前IT服务企业项目管理面临的挑战
 
       当前IT服务企业在项目管理上所面临的主要挑战有:项目的周期越来越短、服务的种类越来越多、交付形式多样化、承载平台的多样性、端到端、人员的流动性越来越大。
 
       2.1  项目周期越来越短
 
       互联网的一个特点就是交互性和内容的时效性特别强,它决定了互联网平台方面的设计、研发、测试、部署、运维、内容更新等需要更短的周期,这对传统的IT服务商提出了极大的挑战,即如何在更短的时间,集中更多的人力,并在保证服务质量的情况下完成服务的交付。
 
        2.2  服务种类越来越多
 
       在对日的IT服务中,编码和测试是主要的服务内容;对欧美的IT服务中,以研发、开发服务为主,即以软件产品的全球化服务、软件产品的测试、企业内部系统的开发和维护为主。而中国的IT服务要求的是各种人力资源服务,咨询服务,开源和商业解决方案的实施服务,互联网平台的设计、开发、部署、运维等服务,商业智能方面的数据获取、加工、存储、分析等服务,这给传统的IT服务商在项目管理方面带来了非常大的挑战,即如何满足项目的质量、进度和成本的要求。
 
        2.3  交付形式多样化
 
       对日和欧美IT服务主要是在供应商的离岸中心进行,合同类型多以T&M为主,即按照投入的人力单价和时间计费的模式。对于项目管理的要求大多局限在任务和项目成员的管理上。目前情况复杂,除有在供应商场地的离岸交付中心外,在客户现场的人力服务和项目开发也占据了很大的业务量,交付形式的多样化为项目管理又增加了难度。
 
       2.4  承载平台的多样性
 
       近几年随着公有云的商业化,越来越多的企业开始使用公有云。规模大的企业把应用放到自己的私有云上;中等规模的企业使用混合云方案,即一部分在公有云上,一部分在私有云上;而小的企业和新兴的企业则直接部署在公有云上,或直接使用基于公有云的商业应用。对IT服务企业而言,需要掌握的越来越多的平台方面的技术,项目范围和内容的管理也越来越复杂。
 
       2.5  端到端
 
       对日和欧美的IT服务主要集中在单一的开发相关的业务上,客户仅把构建部分和边缘性的工作外包出来,由客户掌控业务需求、系统需求、架构设计、系统的集成部署和测试、系统的上线和运维。而现在客户更愿意只提出商业的想法,由IT服务商来提供全方位的IT服务。对IT服务企业来说需要集成的技术越来越多,要有从方案、构建、部署、运维等全方位的能力。
 
        2.6  人员流动性越来越大
 
       每个项目都有其独特的地方,重复性很少,变化性很大,人员会感觉处在不稳定性的环境中,因此相对于其他行业,人员的流动性较大。尤其近几年中国的电商和互联网金融企业的快速发展,IT人员的需求量非常大,加速了IT服务企业人员的流动性。这对项目管理产生了巨大的挑战,特别是在人员培养、流程培训、效率提升、质量保证等方面。
 
       3  当前IT服务企业项目管理的状况分析
 
       以上分析的六个方面,为项目管理带来非常大的挑战,尤其影响到了企业的项目管理系统。下面我们将从当前项目管理的痛点、项目管理系统所处的环境、项目管理系统的定位三个方面来看分析一下当前IT服务企业项目管理的状况:
 
       3.1  当前项目管理的痛点
 
       这几年IT服务企业随着项目数量和业务规模的增大,业务的痛点越来越明显,综合在项目管理方面的痛点如下:
 
        3.1.1  管理层都是在项目失败已成定局而无法挽回时才被告知
 
        虽然有项目立项和启动时的风险分析,但因缺乏跟踪和缓解措施的实施,项目执行过程中出现了问题。由于对问题的影响程度评估的标准不一样,或项目各个层次的管理人员对是否升级理解不一致,等到真的无法解决或者客户非常不满意时,才升级到高级管理层,问题已经到了无法挽回的程度。这里面有管控部门碍于情面的因素,也有中层管理者的重视程度不够,还有项目经理问题和风险的评估能力不足等,总之升级流程没有标准化和预先定义,执行的过程又受制于人,是管理层未及时告知的主要原因。
 
       3.1.2  管理层没有及时了解到项目的共同问题和风险,无法采取措施进行解决和预防
 
        每个项目都可能出现风险和问题,随着IT服务企业的规模增大和项目数量的增多,以及业务环境的快速变化,如何找到共同的问题和风险加以解决,从而极大地降低项目的风险和问题。由于项目的风险和问题都散落在各个管控部门,没有进行统一的分类和数据的标准化,另外项目问题和风险本身也在变化中,想找到项目的共同问题和风险需要投入很大的工作量,需要很长的收集时间,因此很多企业都不知道项目的共同问题和风险是什么,也就无法采取措施进行解决和预防。这个痛点的根源是问题和风险未做到统一管理。
 
       3.1.3  各个管控部门都仅知道自己发现的项目问题和风险,不能从项目的全局来分析和解决
 
       企业的财务在审核和监督项目的财务指标,交付部门在管理项目的执行过程,PMO通过过程跟踪和评审在管控项目,项目运营部门协同法务部门、信息安全部门、采购部门等对合同的法律条款、信息安全、采购、分包等方面的内容进行审核。这些部门所发现的风险和问题,都各自在管理,互相不知道,一方面导致人力的浪费,另一方面采取的措施不能站在全局考虑。这个是大部分IT服务企业当前的现状,即缺乏一个全方位的问题和风险管理平台来记录、跟踪、统计分析所有的问题和风险。
 
      3.1.4  项目的问题和风险仅靠邮件和文件飞来飞去,沟通效率低,解决问题成本高,很多难于形成闭环
 
       这是大部分IT服务企业的现状,尤其是随着IT服务企业规模的增大和项目数量的增多,项目管控部门和参与人员的增多,由于缺乏统一的记录和状态的更新,沟通节点和复杂性加大,沟通效果难以保证,问题是否被关闭也难于跟踪等。
 
       3.2  当前项目管理系统的环境
 
      以上项目管理痛点的形成是逐步积累起来的,也是发展过程中必然要经历的。在项目管理中,项目管理系统是非常重要的一个基础设施,要想解决以上四个项目管理的痛点,我们首先要定位到项目管理系统。先看一下我们当前的项目管理系统的所处环境:
 
       3.2.1  项目管理系统与生产系统的分割
 
        由于服务的种类越来越多,项目要交付的产品或服务使用的流程及工艺也各不相同(这部分也叫生产系统),所以项目管理系统要把这部分纳入到统一的系统中是不可能实现的,这就导致项目管理系统与生产系统是两个平台,或者生产系统以独立的工具或手工管理为主。
 
       3.2.2  项目管理系统所管理信息的保密性
 
       由于很多的IT服务项目,内容是为客户定制的,这些都是客户的知识产权。为了保障客户信息的安全,项目的很多信息和数据都是不能放到项目管理信息中,这就造成了项目管理系统所管理的范围和数据进一步缩减,即大部分是为了满足IT服务商的管理需要。
 
        3.2.3  项目管理系统可访问性
 
       由于交付形式的多样性,在客户现场和专门为客户构建的离岸中心交付的项目,他们的网络绝大部分是不能联入服务商的网络中,因此项目管理系统中信息的输入和交互进一步受到限制,即使满足客户信息安全要求的信息,也需要重复地在项目管理系统中输入,增加了管理的成本和困难。
 
       3.3  当前项目管理系统的定位
 
       根据上述对项目管理系统的环境分析,大部分IT服务企业的项目管理系统定位到以下方面:
 
      3.3.1  满足财务的需要
 
       企业的财务管理,最基本的要做到实际收入、实际成本、实际回款的管理,而这些数据来源于每个项目的收入、成本和项目的付款里程碑。项目的收入准则有多种,收入确认的过程因项目而不同,项目的各种成本统计,如果没有能细化到项目级别的收入和成本管理平台,仅靠人力工作量非常大,财务报告的时间无法保证,数据的准确度也有问题。因此,项目管理系统首先实现的是项目的财务管理。除了实际的收入和成本,为保证财务预算的准确性,项目级的收入、成本的预测管理是项目财务管理的另一个重要部分。目前企业的回款周期越来越长,项目的付款里程碑的管理对于及时回款越来越重要,因此付款里程碑及请款的跟踪是项目财务管理的第三大部分,这部分内容越来越受到重视。
 
       3.3.2  满足项目立项审批的需要
 
       什么样的项目可以做,什么样的项目不能做?每个企业都有自己的定位和战略,也有对于项目毛利率、项目规模、项目风险的要求,所以定义了相关的项目审批的流程和机制。很多企业重点把控两个环节,报价审批和立项批准。报价审批环节如果线下通过邮件或纸质的方式,很难满足竞标要求的时效性。而立项审批不能及时完成,项目的工时、成本就没有地方去记录。因此项目立项审批是项目管理平台的另一个重要的功能,而项目报价审批的系统化对于大型的企业也显得尤为重要。
 
       3.3.3  满足资源调配和负荷管理的需要
 
       相对于制造企业的原材料,人力资源就是IT服务企业的原材料,但是比制造企业的原材料管理要求更高。因为人力资源没有安排出去,这部分时间就失去了,成本就发生了。制造企业的原材料存在贬值或库存成本,而IT服务企业则是价值就没有了。另外,人力资源不到位,对于项目的进度和交付产生重大的影响。所以IT服务企业对于每个人在哪个项目,负荷如何,新的项目什么时候需要资源,资源的未来负荷和新的需求等,这些都是重点要管理的。另外,项目的实际收入和人力成本很多都是按照实际负荷计算的,这些是项目财务最基础的信息。所以这部分是最早实现系统化的。
 
       4  项目管控平台
 
       4.1  通过项目管控平台实现的业务价值
 
       为了解决项目管理的痛点,应对当前的项目管理的挑战和环境,通过项目管控系统来实现下面的业务价值:
       (1)  尽早地识别风险和问题,把风险和问题的影响消除在萌芽状态
       (2)  对已经发生的问题和风险尽快采取措施减少影响
       (3)  集中财力和物力解决占比高的风险和问题,将极大地减少问题和风险的影响
       (4)  在新的项目中通过预防风险和问题的发生提升项目的成功率
 
       4.2   项目管控平台的愿景
 
       4.2.1  实现风险和问题的全生命周期的管理
 
      单个风险的生命周期包括识别、评估、缓解、跟踪、关闭。单个问题的生命周期包括识别、分析、行动计划、升级、关闭。
 
       一个问题和风险,必须形成闭环,这就需要提醒机制和升级机制。为了保证处理的及时性,问题的状态变化要提醒到相关人员,定义的行动时间到期之前能够提醒责任人去处理等,这就是提醒机制。对于到期还未处理,超过了容许的延迟时间,问题就会沿着预先设计的升级路线升到上一层级的人员。有了这层的保证,可以克服拖延的习惯,也解决了责任人自己解决不了又不知道是否告知领导的问题。
 
       单个问题和风险的闭环非常重要,虽然价值是对一个项目,但是它为组织进行共同风险和问题的分析及预防打下了基础。通过共同风险和问题的分析,找到影响大的根源进而从组织层面加以解决。同时对于新的项目,一开始就能把这类问题和风险消除掉,起到了预防的作用。
 
       4.2.2  实现风险和问题的全方位的管理
 
       全方位是指把公司设立的对项目有监督和管理权限的各个部门所发现的风险和问题都纳入到项目管控平台中。管控活动有:竞标评审、立项审批、项目计划评审、分包评审、月度评审、问题项目跟踪、客户反馈、项目审计、付款跟踪、结项评审等。在这个管控平台下,能清晰地看到一个项目的所有风险和问题。
 
       4.2.3  实现PMO在项目管理方面的工作
 
        ……
 
        温馨提示:关于此文的详细内容,请阅读《PMO论文集(2016)》中的“项目管控平台助力PMO管理创新”一文。
       
        本文作者介绍:
 
        梅金钟先生  文思海辉技术有限公司集团项目管理部负责人。有25年的IT行业经验,其中8年的软件产品的研发和管理,8年的项目交付管理,4的企业IT部门管理,5年的PMO管理。在项目管理、研发中心建设和运维、部门管理方面积累了很多的实践经验。在文思海辉工作期间,承担过的大的项目包括两个客户研发中心的建设,领导了公司的多个CMMi认证,在文思和海辉对等合并中承担IT系统整合项目群的管理。
 
      王宝石先生  文思海辉集团PMO平台负责人
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      《PMO论文集(2016)》是国内至今唯一一本PMO论文集专著,由企业管理出版社出版。购买PMO论文集可加编辑部QQ:511524637。
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