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提升项目运营能力彰显PMO商业价值--《PMO论文集2016》

时间:2018-10-16   来源:《PMO论文集2016》
摘要:项目管理办公室(PMO)在支撑组织实现战略目标方面肩负光荣的使命,PMO要从所在组织的具体情况出发,找到快速融入组织、开展工作的最佳路线图。赞同科技在PMO的发展、运作过程中,提出PMO要体现商业价值,为了实现这一目标,PMO在深入分析公司项目管理现状的基础上,提出“一个中心和两个基本点”的两年工作规划,并在2014、2015年努力推进落实。
一个中心是建设项目经理队伍,这是所有工作顺利推进的源动力和基础。两个基本点是强化项目绩效考核评价、开展项目里程碑监控促进项目回款。通过两年的努力,发布了项目管理制度,完善了信息化平台,建立健全了各配套管理规范,在项目管理实践中引入了挣值管理,明确了项目经理的职责,推进了项目成本控制工作,锻炼和建设了项目经理队伍,提升了公司整体的项目管理能力,使公司的项目运营进入一个良性循环的趋势。
本文介绍PMO的一些实践经验和体会。
1  概述
项目管理办公室(PMO)致力于使组织有限的资源发挥最大的价值,提高组织成功实施项目的能力,从而支撑组织实现战略目标。PMO肩负光荣的使命,需要快速融入组织运作,卓有成效地开展工作,创造商业价值,在这条任重道远的路上,不同组织所处的环境、背景和文化不同,PMO要因地制宜、因势利导地践行最佳实践,找到能通向目标的最佳路线图。本文介绍赞同科技在PMO的发展、运作过程中的一些探索和实践。
1.1 公司的项目管理现状
赞同科技成立于1993年,为国内大型金融机构提供多种解决方案、产品化软件以及信息系统的建设和运营服务。公司在发展过程中,逐步健全和完善项目管理制度,通过了CMMI评估,建设了信息化系统。2014年初,公司提出要加快提升项目管理能力,体现PMO的商业价值,为了达到这个目标,PMO首先深入分析了公司的项目管理现状。
(1) 公司运营的项目规模从几十万到几千万不等,平均每年正在实施的项目超过200个,项目团队分布在全国各地,公司在技术、销售等关键环节的管控难度大。公司对项目经理的评价缺乏客观量化的绩效数据,不利于对项目经理的考核和能力提升。
(2) 项目管理制度的落地推进了规范化管理,但并未体现出明显的商业价值。一线项目团队在影响客户、引领项目走向方面的能力还有待提升,尤其当客户方比较强势地在项目需求、进度等方面提出不合理要求时,项目团队有时会受制于客户方压力,在贯彻公司项目管理制度方面打折扣,甚至出现抵触情绪。
(3) 项目经理对项目进度、项目质量的管控意识比较强,但项目成本控制意识薄弱。我们的项目经理一般是从一线提拔的技术骨干,技术、业务能力较强,但项目管理能力比较薄弱,亟待提升。
(4) 公司因所处行业及业务特点,大部分项目存在垫资建设,一个项目从签署合同到收回所有款项,需要经历技术方、销售方参与的多个项目阶段,任何环节以及任何参与方出现问题都将影响项目回款。由于公司的项目数量众多,在催款问题上,需要督促的环节、相关人员数量非常多,任何疏漏和延误都会带来严重的后果,直接影响到公司的现金流、资金周转效率和运营状况等,是必须要守住的一道防线,也是一个亟待解决的痛点问题。
(5) 公司在发展过程中,形成了独具特色的企业文化,各级管理人员主要通过自身实际能力和个人影响力获得对工作的主导权和团队的支持,而不依赖职位权力,公司并不强调等级观念。PMO要想更深更广地影响项目团队的思想、行为,除了高层领导的支持和授权外,还必须打铁先要自身硬,如果不够资深则难以服众,寸步难行。
项目管理制度必须首先深入人心,员工才能不打折扣地践行项目管理的最佳实践,然后才能为公司带来真正的商业价值。然而改变他人的思想意识和行为习惯是非常艰难的,如何克服困难提升整体项目管理能力,是我们面临的最大挑战。
1.2 PMO推进工作的思路
公司期望看到PMO的工作带来商业价值,这种商业价值可以体现为项目平均毛利率的提升,现金流和整体运营状况的改善,技术团队管理能力的显著提升等,这是我们PMO工作的目标和方向。
1.2.1 调整组织架构
根据对项目管理现状的分析,在公司领导的支持下,我们调整了PMO的组织架构和定位。图1、图2是调整前后的组织结构示意图:
 
 
 
最大的改变是成立了
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