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互联网组织PMO的新定位--《PMO论文集2016》

2018-10-16        来源:《PMO论文集2016》       点击:
       摘要:随着互联网技术的发展,互联网已经开始深入影响整个社会;去中心、去控制、扁平化、自下而上、自我管理、积极拥抱变化等互联网行业的管理实践开始与工业化时代形成的一部分管理思想产生分歧甚至是冲突,传统的管理思想正在遭遇互联网的挑战;做为管理学的分支,现代项目管理也在面临同样的问题;PMO是组织内部负责项目管理的专业化团队,现状需要互联网组织的项目管理者直面挑战,分析研究互联网时代项目管理的价值,明确PMO的新定位,从而解决挑战带来的问题,最终为互联网组织的发展贡献更大的价值。
 
       1、互联网和项目的一致性
 
       作为IT行业的一个分支,互联网及其应用在近年来已经逐步走入大众的工作和生活,并开始对整个社会进行更加深入的改造和变革,从目前来看,互联网正在以极快的速度和势头改变这个世界,我国政府在提出“互联网+”战略之后,越来越多的组织开始拥抱互联网。目前互联网已经或者正在经历的应用领域有:信息门户、电子商务、移动互联网等,在这些应用领域里互联网都体现了以下几个特征:
 
       (1)加强互联互通。互联网将世界上彼此割裂的信息节点充分连接、整合,改变了信息传递、处理和展示的方式,带动并激活了物流和资金流。
 
       (2)扁平化、去中心化和去控制。因为加强了信息互联,信息节点之间变得更加扁平,信息节点之间也难以出现绝对的中心节点,人为控制信息流动变得越来越困难,扁平化、去中心化、去控制得以体现。当然,一部分互联网组织和正在进行互联网转型的传统组织的内部架构也同样体现出了这几个特点,最终的结果就是组织变得更加敏捷。
 
       (3)跨界。互联网组织的业务开始跨越不同的领域,形成了产品及价值的增值和闭环。
 
      (4)追求更好的用户体验。满足用户需求、使用户满意是互联网组织生存和发展的核心目标。
 
       项目的特征可以总结如下:
 
     (1)变革性。随着时代的发展和变迁,项目正在或者已经成为一种变革的手段,项目管理和变革管理的联系开始变得密切。
 
     (2)跨职能型。项目经常跨越不同的职能,实现了跨职能的整合,项目管理的一整套理论和实践体系普遍适用于不同的行业和文化。
 
     (3)临时性。每一个项目都有始有终。
 
     (4)不确定性。在最终收尾之前,项目始终充满着不确定性。
 
       通过对互联网和项目所表现出来的特性和价值相对比可以发现,两者之间具有较高的一致性:
 
    (1)互联互通的一致性。
    (2) 扁平化、去中心化和去除(冗余)控制的一致性。
    (3)跨界的一致性。
    (4)追求更佳用户体验的一致性。
    (5)不确定的一致性。
    (6)变革的一致性。
 
       2、互联网组织项目管理的普遍现状
 
       互联网是一个典型的新生事物,而现代的项目和项目管理则是工业化时代的产物,我们可以看到,这样一个新生事物和一个‘古老’的管理学分支之间具有一定的一致性,从传统的IT到现在的互联网时代,组织项目化的特征日益明显,项目是组织的基本行为没有变化,项目管理对于组织的客观价值并没有削弱,而是在被互联网所激发和加强,互联网+项目管理会为互联网时代做出怎样的贡献?互联网时代的项目管理将会迎来机遇还是挑战?组织和项目管理是否需要做出相应的调整才可以更好地适应未来的变化?互联网时代的组织和项目管理者需要共同回答这些问题;在回答这些问题之前需要在以下两个方面达成基本共识:
 
        2.1 组织结构需要进行必要的调整
 
        在18世纪中晚期,英国人改造出了世界上第一台具有现代意义的蒸汽机,这一成果使整个人类社会全面进入了工业化的时代,工业化的特点是组织为满足大量的社会需求,需要进行低成本、大规模生产,大量的人员开始涌入工厂,现代化社会分工因此而出现,之后,职能/直线型组织结构开始逐渐得到广泛的应用。
 
        在工业化进行了200多年后,整个人类的基本需求已经得到了满足,用户需求开始多元化、市场竞争开始加剧、整体节奏开始变快。
 
       在20世纪中叶,世界上第一台电子计算机在美国出现,这和当年蒸汽机的出现类似,新技术再次导致人类社会开始了新一轮的进化,IT/互联网等一批新技术开始不断涌现,工业化开始加速向互联网化发展,目前,我们所处的阶段需要组织面对激烈的竞争,需要快速灵活地对外界的变化做出响应,还需要积极应对用户并且主动发起变革,职能/直线型组织结构的缺点开始暴露,一部分组织开始尝试组织结构的变革。
 
       为了满足互联网时代组织发展的整体需要,组织结构变革的总体方向就是破除职能/直线型组织结构,其中一个重要的方向或手段就是从职能/直线型组织结构转变为强矩阵或者项目型的组织结构,在未来,如果组织采用了强矩阵或者项目型的组织结构,组织的管理将从既往的基于职能/直线部门的管理体制转变为基于项目的管理体制。
 
       2.2 项目管理的价值需要重新定位
 
       在传统IT行业,因为社会上存在大量的MIS、OA、ERP、CRM等信息化需求,大批IT组织运用项目管理的理论和实践实现了项目的交付,IT组织在项目中经常扮演着乙方的角色,所以,项目管理的核心关注点自然就是在满足时间、质量和成本等约束的前提下交付符合用户需求的系统或产品。在互联网时代,IT对于组织的作用得到了充分的体现,大批互联网组织出于客观需要,建立了自己的IT团队,IT团队在项目中的位置正在逐渐从乙方转变为甲方,但是,原有的项目管理思想却没有发生相应的调整,相当数量的互联网团队依然在采用不再适用的思想完成项目的交付。
 
       现代的项目在经过近几十年的发展后,已经逐渐从原来的单项目扩展到项目群和项目组合,相应的管理方法也从单项目管理扩展为项目群管理和项目组合管理,项目管理的价值也从单纯在时间、成本、质量等约束条件下实现成功交付转变为组织级项目管理,也就是在组织战略的引导下充分实现组织战略、整合各方资源、支持组织变革、提升组织效能。
 
       在互联网组织,IT已经重要到可以影响组织的生存和发展,项目管理的核心作用不应该只是多重约束下的单项目交付,而应该从多年前的只关注单项目管理转变为组织级项目管理,这既是互联网组织项目管理的合理定位,也是互联网组织的客观需求。
 
       我们知道,PMO是一个组织在项目管理领域的专业化团队,PMO的具体职责不仅取决于自我认定,更取决于时代的发展和组织对它的定位。
 
       在传统的IT时代,项目管理基本聚焦在单项目管理上,很自然,PMO就是单项目管理办公室(Project Management Office),综合PMO的不同定位,PMO的典型职责有:
 
      (1)项目管理流程、制度的建设和改进。
      (2)项目过程数据的收集、分析和发布。
      (3)项目经理的委派,项目间的协调。
      (4)项目立项、各里程碑的评审和相关检查。
      (5)项目管理信息系统的建立和维护。
      (6)项目管理研究、咨询和培训。
      (7)项目经理团队的培养和职业发展道路的建设。
      (8)危机项目的拯救。
      (9)组织过程资产的维护与分享。
 
       在互联网行业目前发展的现状来看,PMO的生存和发展既有机遇也有挑战,主要的机遇有:
 
       (1)互联网行业目前的发展方向来看,项目化的特征越来越明显,项目组、产品组、创业团队都是项目化的不同表现方式,无论是哪种方式,组织的生存压力普遍增加,对于项目管理的客观需求正在越来越难以回避。
       (2)互联网行业从业者普遍偏年轻,对于项目管理的理解和积累相对有限,需要得到专业化团队的帮助和支持。
       (3)互联网行业项目跨界的特性逐步得到体现,跨界整合会越来越深入,专业化的项目管理有助于提升项目成功率,从而帮助组织获得更多的机会、取得更大的成功。
       (4)产品管理得到重视。迄今为止,互联网行业的产品管理还缺少成体系的、行之有效的理论和实践方法,项目管理的一整套体系可以为产品管理提供支持。
       (5)互联网组织对于管理的要求实际上在提高,而不是表象上在降低。
 
       主要的挑战有:
     
       (1)部分传统管理思想正在被互联网行业忽视。
 
       我们知道,当今世界大量的管理思想和实践都诞生于工业化时代,并在工业化时代产生了巨大的价值和深远的影响,但是在目前的发展阶段,互联网行业的特性要求组织轻管理、去控制,一部分思想和实践正在被挑战,例如战略、KPI、计划、自上而下的管理模式等;相反,拥抱变化、去KPI、自下而上的观点具有一定的市场;换而言之,传统管理思想相对强调控制、预防的思想和互联网行业强调自由、应变的特性形成了一定程度上的冲突,当然,过于强调控制和自由、应变都是危险的,但是平衡点在什么地方?控制和自由的边界到底在哪里?节操和底线应该严守到什么程度?新的定位和方向在何方?这些问题正在困扰着部分互联网组织的项目管理和PMO。
 
       (2)部分互联网组织的组织结构不利于项目管理的开展。
 
       互联网代表着创新、变革和跨界整合,所以互联网组织的组织结构应该采用更加灵活、开放的强矩阵或者项目型组织结构,但就目前来看,一部分大中型互联网组织仍然以弱矩阵或者平衡矩阵组织结构为主,这两种组织结构,尤其是弱矩阵的组织结构从一定程度上遏制了互联网组织的发展,加之组织内部利益、派别错综复杂,PMO很多时候又无法作为一级部门存在,导致PMO定位扭曲,项目管理难以为组织贡献应有的价值。
 
       (3)部分组织的规模在变小,项目难度在降低,对项目管理提出了轻量化的要求。
 
        一部分互联网组织为了便于管理,控制了组织的规模,项目也正在体现出轻量化的特征,一部分非项目管理专业人士,例如产品经理已经开始带领项目团队完成一些简单项目的管理工作,这些组织和项目规模、过程的轻量化要求项目管理过程也要做出必要的改变,当然,PMI和AXELOS的单项目管理体系已经做出了响应,互联网组织的PMO需要根据组织情况进行必要的调整。
 
       组织结构扁平化的结果导致一些PMO的传统职责,例如项目间的协同、问题的解决等转移至其他管理角色负责,传统PMO的价值被压缩。
 
在一部分互联网组织,敏捷软件开发逐渐开始得到应用,从目前应用的情况看,更有难度和价值的组织级敏捷却被弃之一旁,这是PMO需要发挥作用的一个领域。
 
    (4)传统的项目管理理念和定位未能在互联网行业得到改变,导致PMO的价值定位产生问题。
 
       互联网组织的人才很多都来自于传统IT组织,刚才已经提到,在传统IT组织,项目管理的核心作用是偏乙方的项目交付,PMO的作用偏重于制定流程规范,这一理解和定位被带入了互联网组织,而互联网组织和传统IT组织在组织环境和对项目管理的客观要求和定位上都存在显著的区别,但这些区别被互联网组织忽略,加之项目管理自身也在不断发展变化,导致互联网组织对于项目管理缺乏全面、客观的了解,结果就是项目管理的价值不能被正视,PMO的定位出现偏差。
 
     (5)行业的年轻化和浮躁使得管理变得急功近利。
 
       互联网是一个新生事物,从业者也都相对偏年轻,年轻既带来了创造力和活力,也同时带来了管理上的困扰,互联网组织在项目管理领域的理解和积累普遍有限,PMO需要面对这样的管理环境并体现自己的价值。
 
        3、互联网组织PMO的新定位
 
          ......
 
        温馨提示:关于此文的详细内容,请阅读《PMO论文集(2016)》中的“互联网组织PMO的新定位”一文。
 
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       本文作者介绍
 
       王洪涛先生  PMP、PRINCE2 Practitioner,中国网库项目管理部PMO负责人。他具有十余年IT行业技术、项目和产品经验,2010年起加入互联网行业,担任高级项目经理并负责项目管理部,对互联网行业的项目管理有切身的体会和持续深入的研究,研究的方向包括组织级项目管理和敏捷等;为进一步促进项目管理在互联网行业的应用,创办自媒体栏目,分享在互联网行业项目管理的理念和实践。

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       关于论文集:
 
      《PMO论文集(2016)》是国内至今唯一一本PMO论文集专著,由企业管理出版社出版。购买PMO论文集可加编辑部QQ:511524637。

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