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PMO管理者的能力体系解析—— 《PMO论文集2016》

2018-10-16        来源:《PMO论文集2016》       点击:
       摘要:本研究认为组织和项目中的PMO的功能定位决定了对PMO管理者的能力要求;PMO管理者的能力又关系PMO工作的成败,PMO管理者的能力水平是组织级项目管理水平的重要体现。PMO管理者的能力应该是一个科学的体系,该体系由PMO管理者的能力定义、结构、内容和文化背景等诸要素构成。PMO管理者的能力需要修炼,PMO管理者的能力可以通过国际项目管理资质认证标准考核认定。在大众创业万众创新的今日中国,提升和发挥PMO管理者的能力尤为重要。
 
       1  PMO的功能与管理者能力辨析
 
       PMO(项目管理办公室)管理者的能力与PMO的功能密切相关,我们首先分析PMO的功能。
 
      1.1关于PMO 
 
      1.1.1PMO的定义
 
      众所周知PMO是随着项目和项目管理的发展,出现于现代组织内部的一个新型长期性管理部门。目前各界对于PMO的定义也不完全相同,目前北京共性的认识是:PMO是为了更有利于实现组织的发展战略,提升组织和项目的管理水平,在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化,以及为创造和监督与项目管理相关的整个管理系统而负责的一个现代组织内部的一个新型长期性管理部门。
 
       在有的组织中PMO是组织内部项目管理最优实践的中心,是组织对项目实施治理的执行机构。
 
      1.1.2 PMO的类型
 
      目前的PMO的类型可能有三种形式:
 
      (1)项目集(大型复杂项目)中的PMO——具有与项目集共存亡的临时性; 
      (2)长期性组织中对多项目(项目组合)管理的PMO——具有协调性和长期性; 
      (3)长期性组织中对项目化管理的PMO——更具战略性和长期性。 
 
       1.1.3 PMO的功能
 
       通常认为PMO可以视组织和项目发展的不同需要具有如下功能:
 
      (1)是指导、服务于项目经理的项目管理工作、沟通协调职能管理和项目管理的综合部门; 
      (2)是将部分实践、过程、运作项目化和标准化,以提高项目成功机率的部门; 
      (3)是组织内部项目管理最优实践的中心; 
      (4)是体现组织提高项目规划、分析、管理、检查等方面能力的关键机构; 
      (5)是为创造和监督与项目管理相关的整个管理系统而负责的组织元素。
 
       1.1.4 PMO在组织中扮演的角色
 
       PMO在组织中扮演的角色可以有四种情况:
 
       角色1:作为项目管理的支持者 ——正确地做事
 
      (1)主要为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。
      (2)这种角色以低调和辅助者的身份出现,容易得到项目经理的认可,不容易引起太多的反对和权力究争,作为PMO的刚刚起步阶段,这种方式容易得以实施和执行。
 
       角色2:作为项目的控制者——正确地做事 
 
       在这种情形下,PMO拥有很大的权力,他相当于代表公司的管理层,对于项目进行整体的管理和控制,保证项目的顺利执行,以实现项目的目标和组织的目标。工作可以包括:
 
      (1)计划的审核
       组织、指导编写项目计划,同时对每一个所支持项目的项目计划负责,进行项目计划的审核,保证项目计划的可行性和最优化;
      (2)资源的分配
       为组织的项目分配所需要的资源,确保组织资源在项目中使用的最优化;
      (3)项目的检查和分析
       持续监控项目,确保项目按照计划执行,并能够成功完成。
 
       角色3:作为项目的考核评价者——获取正确的结果
      (1)对项目过程进行信息管理
      (2)对项目过程监控
      (3)对项目和项目团队考核评估 
 
       此角色责大、权大、作用大、风险大。
 
       角色4:作为项目战略的管理者(项目治理代表)——做正确的事,正确地做事,获取正确的结果
 
       PMO需要制定整个公司的项目管理制度和构架项目管理的体系。包括:
 
       (1)为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具,并形成统一的标准;
       (2)建立组织的项目管理文化,证明项目管理的价值,形成项目管理的统一认识,并在组织内部推行项目管理的标准;
       (3)筛选和确定组织在某一时期要进行的项目,优先级排序;
       (4)代表组织履行对项目团队和项目负责人的治理职责;
       (5)进行多项目管理(Pj, Pg, Pf- Management),确保所有要执行的项目能
够围绕着组织的目标实施,并且能够为公司带来相应的利益。
 
        1.2 PMO的工作
 
        1.2.1 PMO的实施模式 
 
       (1)支持式PMO
 
       PMO作为项目管理制度和项目最佳实践的收集者,将这些信息形成知识库,供项目经理使用。
 
      * 项目管理方法论
      * 项目管理数据库
      * 项目的历史信息
      * 项目管理软件
      * 项目管理工具和模板
      * 项目人力资源库
      * 项目管理的培训
 
      (2)教练式PMO
 
       这种模式是第一种模式的延展,PMO除提供知识库外,还为项目经理提供培训和教育,并做一部分项目监督的工作。主要的工作有:
 
      * 提供项目管理的服务和培训
      * 辅助进行项目计划、项目启动、项目收尾等工作
      * 推广项目管理的方法论和流程
      * 管理高级别的项目检查和报告
      * 管理项目管理信息系统
 
     (3)管理式PMO
 
       这种模式下,PMO是最持久和稳固的组织,它作为监控项目的内部顾问,拥有一些权威人士来评价、批准和监控组织的项目实施,此时PMO职能最全,对于项目管理的影响也最大。主要的工作有:
 
      * 执行项目的评审和项目检查
      * 参与到项目生命期的各个阶段中
      * 为项目提供项目经理和项目成员
      * 优化项目标准和方法论
      * 在整个组织范围内进行项目群管理
      * 管理项目管理信息系统
 
      1.2.2 PMO的工作内容
 
      包括但不限于下列内容:
 
     (1)开发和维护项目管理标准和方法;
     (2)提供项目管理咨询和指导;
     (3)提供或安排项目管理培训; 
     (4)提供项目行政支持;
     (5)提供人力资源协助;
     (6)协调项目管理与职能管理的关系;
     (7)项目知识管理、历史文档管理
     (8)作为组织级项目管理委员会的办事机构 。
 
      1.2.3 PMO的岗位设置与职责
 
     (1)岗位设置:
 
      依据组织为PMO确定的角色和模式而定。
 
     1)项目办公室主任
     2)项目顾问(专家)
     3)项目信息管理员
     4)项目财务专员
     5)项目绩效专员
     6)项目审计专家
     7)项目人事行政助理
     8)项目培训专员
     9)项目合同总控专员
 
      (2)具体职责
 
       结合实际,视组织为PMO确定的类型、工作内容和岗位而定,可参考《P3O---项目组合、项目群和项目办公室指南》等资料。
 
      1.3 PMO的人选
 
      视PMO类型和功能不同,对入选的人员要求也各不相同。但至少应该符合下述 全部或部分要求:
 
      (1) 掌握项目管理技术者;
      (2) 项目管理的行为能力优秀者;
      (3) 具有较好的项目环境能力把握者;
      (4) 项目管理经验丰富;
      (5) 个人素质较高(公正、敬业、系统化思维、善于沟通、表达能力较强、韧性等);
      (6) 在PMO中老中青相结合、能力结构互补。
      对不同类型、职能的PMO负责人,要求更高,能力要求不同。对此我们在后续内容继续分析。
 
      2 PMO管理者的能力
 
       ......
 
       温馨提示:关于此文的详细内容,请阅读《PMO论文集(2016)》中的“PMO管理者的能力体系解析”一文。
       
       本文作者介绍:
 
       1、马旭晨先生  研究员(教授)级高级工程师、多所大学客座教授、研究生导师;IPMA—Level A级特级国际项目经理。曾任中国北方工业厦门公司总经理(现退休);现任中国项目管理研究院副院长;中国项目管理研究委员会常务委员;国家外国专家局聘任的项目管理专家;“IPMP”中国评估师;长期致力于组织层级的项目管理;国防科技项目管理;项目管理知识体系、项目经理能力体系、评估模型和项目管理哲学的研究。先后完成了国家、省市多项项目管理的重大科研课题。独著和主编了12部项目管理著述。
 
        2、马尔航先生 厦门安妮股份有限公司项目管理部经理。
 
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       关于论文集:
 
      《PMO论文集(2016)》是国内至今唯一一本PMO论文集专著,由企业管理出版社出版。购买PMO论文集可加编辑部QQ:511524637。
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