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弱矩阵组织中的PMO建设——《PMO论文集2016》

2018-10-16        来源:《PMO论文集2016》       点击:
       摘要:江森自控建筑设施效益中国研发中心是典型的弱矩阵结构。因为业务需要,设立PMO来领导中国四家子公司同步实施全球产品开发程序,解决产品开发过程中没有标准的项目状态衡量尺度,不明确的功能块职责/关系,项目的信息残缺/不完整等问题。围绕“部门定位”、“实施策略”及“体现价值”三大PMO建设过程常见问题,从思路、方法、工具等角度进行了经验分享。
 
       1  引言
 
       江森自控成立于1885年,总部位于美国威斯康新州的密尔沃基市,是一家年收入300多亿美元的跨国集团,在建筑设施效益、专业汽车内饰和动力解决方案三大业务领域堪称全球领导者。目前,江森自控建筑设施效益在中国无锡拥有1个研发中心(以下简称研发中心),依托于无锡、广州3家制造工厂,为亚洲地区的中国无锡、中国广州、印度、泰国、马来西亚等各大制造基地提供产品开发和技术服务。
 
       研发中心由产品/零件开发,产品开发支持2大功能块组成,并按照产品线设置若干部门。当项目产生时,由组织中某个部门牵头,成立跨部门项目小组,为典型的弱矩阵组织结构。研发中心于2008建立PMO,牵头在中国四家子公司同步实施全球产品开发程序,解决产品开发过程中没有标准的项目状态衡量尺度,不明确的功能块职责/关系,项目的信息残缺/不完整等问题,最终改善功能块间的协作,避免重复的项目失败,提高产品开发的质量和效率。以此为例,介绍弱矩阵组织中的PMO组建过程,希望能为同行提供有用的借鉴。
 
       2  部门定位
 
      “如果你不在乎你要去哪里,那么你选择走哪条路就无关紧要。”很明显,在开展具体工作前,应明确管理层期望,并在此基础上,评估何时以及通过何种方法实现管理层期望。
 
       项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南》(以下简称:PMBOK)中定义,PMO 是对项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。根据对项目的控制和影响程度的不同,PMO 通常有支持型、控制型和指令型三种类型。
 
       (1) 支持型:担任顾问角色,向项目提供模板、最佳实践、培训,以及来自其它项目的信息和经验教训。这种类型的PMO对项目的控制程度很低。
 
       (2) 控制型:不仅给项目提供支持,而且通过各种手段要求项目服从。这种类型的PMO对项目的控制程度中等。
 
       (3) 指令型:直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。
 
       弱矩阵型组织通常从职能型组织转变而来,每位雇员都有明确的直接领导和项目中临时的虚线领导。在这种组织结构中,项目经理通常由某职能部门员工临时兼职,这些员工通常没有/缺乏项目管理的专业知识,也不具备管理经验/技巧;与此同时,这种组织结构下的公司管理层,基本还习惯职能型组织的管理方式,很少/不会从组织角度配置支持项目管理实施的措施,比如:项目经理资格认证、项目团队考核激励制度等。
 
       综上所述,如果没有任何外部特殊原因,在弱矩阵型组织中,公司管理层和项目经理更加喜欢以低调和辅助者身份出现支持型PMO。经过几轮的讨论,研发中心明确了当前需要PMO解决的问题以及未来期望。图1为研发中心组织结构图,在此组织结构中,PMO由3人组成(1名经理,2名专员分别负责无锡和广州),定位于项目支持,具体职责为:
 
       (1)  以全球产品开发程序为核心,建立和完善研发项目管理体系
       (2)  提供实时的项目管理流程,平台和工具使用辅导,帮助项目小组移除应用障碍
       (3)  建立/标准化项目管理平台和工具,提高项目管理效率
       (4)  建立/完善项目经理培训,提高项目管理专业化
 
        3  实施策略
 
       部门职责回答了管理层希望PMO到哪里去,而用何种方法达到那里是PMO建立过程中需要解决的第二个问题。很明显,要回答这一问题,PMO 必须充分的了解自身所处的环境,拥有的优势和劣势,可能的机会和风险,并在此基础上明确开展相关活动时必须遵循的准则或方法,这些准则或方法又称作为实施策略。
 
       3.1 澄清职责
 
       当PMO成立之后,必然要与组织的其它部门或员工产生交互,而导致他们的工作要求和工作方法发生变化,比如:项目经理需要每月将项目状态报告提交给 PMO;项目参与部门和成员需要完成PMO要求的新增交付物等。另外,在弱矩阵组织,从管理层到项目执行层(项目团队),通常对项目管理知识不甚了解,很难区分PMO和项目团队在实现项目成功上不同的分工,“PMO帮忙带项目;PMO 解决项目绩效问题”等控制型或指令型PMO的职责常常不知不觉的被加入工作计划。因此,将PMO 职责普及工作作为应对组织变化的策略,可以帮助PMO解决职责不清的问题,为后续工作的开展奠定坚实的基础。
 
       在此实践中,PMO通过两种行动支撑这一策略的实现。第一,在组织内安排大规模的项目管理通用知识的培训,覆盖到所有的部门经理和项目经理,确保主要干系人有共同的项目管理概念;第二,结合具体的产品开发过程,向部门经理和项目经理介绍在具体事务中PMO与项目团队的分工合作,加深主要干系人对PMO职责的理解。
 
       3.2 获得支持
 
       与一般的新增组织单元不同,支持型PMO几乎会与所有的部门发生工作交集。按照项目中角色分工,有部门经理、项目经理和项目成员;按照经验能力,有助理工程师、工程师和高级工程师;按照对改变的态度,有欢迎改变者、拒绝改变者和中立者。对待PMO成立和新的业务要求,他们有着不同的业务需求和政治需求。因此,将“聆听干系人需求,有效调动干系人积极性”作为PMO获得支持的策略,可以帮助PMO尽早的辨识和解决冲突。
 
      在此实践中,PMO主要通过以下活动支撑这一策略的实现。第一,收集需求时充分完整的辨识和理解干系人期望;第二,定义范围时制定干系人认可并理解的目标,确保目标的明确性、衡量性、可实现性、相关性和时限性;第三,确认范围时重视干系人的参与和认可。
 
       3.3  价值导向
 
       在弱矩阵组织中,PMO是新兴事物,管理层通常在遇到问题时候建立并报以极大的期望。但随着时间的推移,有些组织坚持下来,随着组织的发展不断增强 PMO的作用;而有些组织的PMO则转变为行政管理或干脆解散。就其原因而言,无非两种。第一,管理层缺乏对PMO长远的思考和支持;第二,PMO短期不能体现出价值或PMO无法不断的体现出业务价值。针对第二点,PMO制定的行动策略是“在考虑长远目标的同时,寻找能够体现价值的短期目标并漂亮的实现它,不断增强管理层继续发展PMO的信心”。
 
      在此实践中,PMO每年结合公司策略进行短期目标设置,逐步实现PMO全部职能。比如:PMO第一年选择将“实施全球产品开发程序,体现PMO价值”作为短期任务。做出这样的选择基于以下考虑,首先它是成立PMO的初衷,其任务目标紧迫且明确,当PMO遇到实施障碍时容易得到管理层的支持;第二,产品开发流程是相关干系人熟悉的业务过程,PMO可以将现行产品流程存在的问题作为突破口,并通过解决问题,体现PMO的专业性;第三,按照预期,此任务可以在1年内实施完毕,符合短期目标的定义;第四,它可以支持“建立和完善研发项目管理体系”这一长期目标的实现。 
 
       4  体现价值
 
        ……
 
       温馨提示:关于此文的详细内容,请阅读《PMO论文集(2016)》中的“弱矩阵组织中的PMO建设”一文。
       
       本文作者介绍:
 
鲍志刚先生  PMP,工程硕士,目前任职于世界500强,江森自控建筑设施效益亚洲研发中心。在18年的职业生涯中,担任过项目管理部经理,研发质量经理、 PMO 经理、研发总监、质量总监等多个管理职务。
 
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       关于论文集:
 
      《PMO论文集(2016)》是国内至今唯一一本PMO论文集专著,由企业管理出版社出版。购买PMO论文集可加编辑部QQ:511524637。
 
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