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弱矩阵组织中的PMO建设——《PMO论文集2016》

时间:2018-10-16   来源:《PMO论文集2016》
摘要:江森自控建筑设施效益中国研发中心是典型的弱矩阵结构。因为业务需要,设立PMO来领导中国四家子公司同步实施全球产品开发程序,解决产品开发过程中没有标准的项目状态衡量尺度,不明确的功能块职责/关系,项目的信息残缺/不完整等问题。围绕“部门定位”、“实施策略”及“体现价值”三大PMO建设过程常见问题,从思路、方法、工具等角度进行了经验分享。
1  引言
江森自控成立于1885年,总部位于美国威斯康新州的密尔沃基市,是一家年收入300多亿美元的跨国集团,在建筑设施效益、专业汽车内饰和动力解决方案三大业务领域堪称全球领导者。目前,江森自控建筑设施效益在中国无锡拥有1个研发中心(以下简称研发中心),依托于无锡、广州3家制造工厂,为亚洲地区的中国无锡、中国广州、印度、泰国、马来西亚等各大制造基地提供产品开发和技术服务。
研发中心由产品/零件开发,产品开发支持2大功能块组成,并按照产品线设置若干部门。当项目产生时,由组织中某个部门牵头,成立跨部门项目小组,为典型的弱矩阵组织结构。研发中心于2008建立PMO,牵头在中国四家子公司同步实施全球产品开发程序,解决产品开发过程中没有标准的项目状态衡量尺度,不明确的功能块职责/关系,项目的信息残缺/不完整等问题,最终改善功能块间的协作,避免重复的项目失败,提高产品开发的质量和效率。以此为例,介绍弱矩阵组织中的PMO组建过程,希望能为同行提供有用的借鉴。
2  部门定位
“如果你不在乎你要去哪里,那么你选择走哪条路就无关紧要。”很明显,在开展具体工作前,应明确管理层期望,并在此基础上,评估何时以及通过何种方法实现管理层期望。
项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南》(以下简称:PMBOK)中定义,PMO 是对项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。根据对项目的控制和影响程度的不同,PMO 通常有支持型、控制型和指令型三种类型。
(1) 支持型:担任顾问角色,向项目提供模板、最佳实践、培训,以及来自其它项目的信息和经验教训。这种类型的PMO对项目的控制程度很低。
(2) 控制型:不仅给项目提供支持,而且通过各种手段要求项目服从。这种类型的PMO对项目的控制程度中等。
(3) 指令型:直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。
弱矩阵型组织通常从职能型组织转变而来,每位雇员都有明确的直接领导和项目中临时的虚线领导。在这种组织结构中,项目经理通常由某职能部门员工临时兼职,这些员工通常没有/缺乏项目管理的专业知识,也不具备管理经验/技巧;与此同时,这种组织结构下的公司管理层,基本还习惯职能型组织的管理方式,很少/不会从组织角度配置支持项目管理实施的措施,比如:项目经理资格认证、项目团队考核激励制度等。
综上所述,如果没有任何外部特殊原因,在弱矩阵型组织中,公司管理层和项目经理更加喜欢以低调和辅助者身份出现支持型PMO。经过几轮的讨论,研发中心明确了当前需要PMO解决的问题以及未来期望。图1为研发中心组织结构图,在此组织结构中,PMO由3人组成(1名经理,2名专员分别负责无锡和广州),定位于项目支持,具体职责为:
(1)  以全球产品开发程序为核心,建立和完善研发项目管理体系
(2)  提供实时的项目管理流程,平台和工具使用辅导,帮助项目小组移除应用障碍
(3)  建立/标准化项目管理平台和工具,提高项目管理效率
(4)  建立/完善项目经理培训,提高项目管理专业化
3  实施策略
部门职责回答了管理层希望PMO到哪里去,而用何种方法达到那里是PMO建立过程中需要解决的第二个问题。很明显,要回答这一问题,PMO 必须充分的了解自身所处的环境,拥有的优势和劣势,可能的机会和风险,并在此基础上明确开展相关活动时必须遵循的准则或方法,这些准则或方法又称作为实施策略。
3.1 澄清职责
当PMO成立之后,必然要与组织的其它部门或员工产生交互,而导致他们的工作要求和工作方法发生变化,比如:项目经理需要每月将项目状态报告提交给 PMO;项目参与部门和成员需要完成PMO要求的新增交付物等。另外,在弱矩阵组织,从管理层到项目执行层(项目团队),通常对项目
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