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从管理走向运营,PMO重构企业经营体系--《PMO论文集2016》

2018-10-16        来源:《PMO论文集2016》       点击:
       摘要:“互联网+”对企业生产经营活动、人类日常生活产生了深远的影响,“企业平台化、员工创客化、用户个性化”已经成为一种普遍的商业模式,项目管理走向普及,这就要求企业据此调整运营体系,提升项目治理水平。企业往往是通过建立完备的项目管理办公室(PMO)以及组织级项目管理体系获得项目治理能力,PMO也会藉此走进整个企业运营的中心舞台。与此同时,还必须看到项目管理只有和其他的管理体系如:人力资源管理、管理会计、销售管理等深度融合才能更好的发挥价值。本文立足于企业管理的层面,提出通过实施全生命周期项目管理,引入管理会计的方法和工具,借鉴增值分配理论以优化项目利益分配,依托项目管理信息化平台,重构企业经营体系,实现组织级项目管理。
 
       1  引言
 
       以云计算、大数据、移动、社交(SMDC)为代表的新一代技术蓬勃发展,技术给经济、社会、日常生活带来了前所未有的影响,人类进入“互联网+”时代。
 
       在“互联网+”时代,“企业平台化、员工创客化、用户个性化”成为一种普遍的商业模式,很多企业将自己打造成一个平台,帮助员工实现内部创业。无论是创办一个新的企业,还是在公司的平台上创业,都需要“项目”作为载体,创业通常始于一个项目,创业的过程也是个项目。个人需要具备项目管理能力,企业需要拥有项目治理能力。企业通过建立完备的项目管理办公室(PMO)以及组织级项目管理体系获得项目治理能力,PMO也会藉此走进整个企业运营的中心舞台。所谓组织级项目管理(Organizational Project Management):是指立足于企业管理角度,从实现企业运营价值最大化的目标出发,考虑如何筹建企业级的项目管理体系,实现企业资源优化整合、提高项目成功率,并在项目立项和执行过程中及时把握市场和客户需求的变化,从而帮助公司快速调整经营目标和经营策略,最终实现企业的战略目标。
 
       2   PMO从管理走向运营是公司经营的需要
 
       企业的形式纷繁复杂,业务和部门众多,但是从职能上划分,通常可以分为四条线:一是方案与营销,这个领域的主要工作内容是为目标客户量身打造解决方案,并进行营销推广;二是市场与销售,即市场布局、销售推广等商务活动;三是交付与支持,产品或者方案销售后的交付工作,通常还会包括一些满足客户个性化需求定制以及交付后的技术支持;四是产品与研发,包括产品研发、设计、生产的组织等内容。对于项目型企业来讲,往往会采用矩阵式管理,除了纵向的业务线(Businessline),还横向的职能线(Function line)。最常见的三条职能线是:财务、人力资源、项目管理(如图1所示)。
 
 
       企业的良好运行需要各业务线的协作,但是在图1所示的企业组织中,各业务线相对独立,在实际运行中就会存在一些问题,例如:项目的利润等于收入减去成本,销售负责签单,但是销售无法准确的估算项目的成本,低价(格)快签(单)的现象并不少见,因为销售人员通常不会按照项目利润进行考核。人力资源和财务因为不能很好地介入业务,也无法起到利润把控的作用,这个时候只能依靠PMO来完善这方面的管理。PMO从传统的项目办公室转变为POD(ProjectOperationDepartment,项目运营中心),在一些复杂的企业中可以构建如图2所示的项目运营体系。
 
 
        PMO与POD在定位和关注点上有很多不同。例如:
 
       (1)PMO关注项目本身的成功;POD不仅关注项目成功,更关注项目商业价值。
       (2)PMO重视对项目经理的管理技能培养;POD既重视项目经理管理技能,也重视项目经理经营项目能力。
       (3)PMO主要负责项目监控和问题协调;POD还要负责签单决策和项目排序。
       (4)PMO主持建设的信息化通常侧重于交付阶段的行为、计划、预算的管理;POD主持建设的信息化则会涵盖全生命周期,强调损益管理和财务管控。
 
       3  组织级项目管理要涵盖项目全生命周期
 
       项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段,最一般的划分是将项目分为规划、计划、实施、完成四个阶段。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。在项目生命周期运行过程中的不同阶段里,由不同的组织、个人和资源扮演着主要角色,工作内容、管理重点也各不相同。

     
按照签约(客户购买)的时间点来看,企业运作的项目可以分为两大类,一类是从内部发起,单方面投资运作的项目,另一类是甲乙双方合作的契约型项目。组织内项目的生命周期(见图3)可以分为三个阶段:项目策划(从概念到立项)、项目实现(从立项到投入上市)、商业运营(上市以后)。契约型项目的生命周期(见图4)也可以分为三个阶段:销售/售前(销售跟进到项目签单)、实施/开发(项目签单到实施结项)、售后服务(实施结项以后)。
 
 
       对于组织内项目,在第一和第二个阶段通常是只有成本投入、不产生收益的,这类项目的盈亏平衡点会出现在上市后的某一个阶段,当然如果项目本身有问题或者经营不善,盈亏平衡点就永远不会到来。所以这类项目运营的核心是如何让项目产品能够尽快上市并且达到盈亏平衡点。而对于契约型项目在销售和售前阶段通常也只有成本没有收益,项目一旦正式签约后,就会产生收益,所以项目的盈亏平衡点通常会在第二个阶段出现,当然也存在永远达不到盈亏平衡的项目。
 
       传统的项目管理一般定位于项目生命周期的第二个阶段,但是从图2、图3的项目价值曲线上看,项目能够获得真正的收益并不是单纯的由这一个阶段决定的,在很多时候,项目的成败和收益通常在项目立项/签约的时候就决定了,后续的项目管理只是如何合理的降低项目成本而已。所以,项目管理必须从传统的“重项目交付管理”转向“全价值链/全生命周期的项目管理”,重心前移到“营销项目管理”,即将第一个阶段项目策划(或销售/售前)阶段纳入项目管理的范畴。一方面,营销是形成和获得项目的开端,只有获取项目,才能有延续的项目管理。因此,组织级项目管理的一个基本要求是要进行全生命周期的管理。
 
       4  管理会计是PMO实施管理的重要工具
 
        ......
 
        温馨提示:关于此文的详细内容,请阅读《PMO论文集(2016)》中的“从管理走向运营,PMO重构企业经营体系”一文。
       
       本文作者介绍:
      
      史国玉博士  现就职于山东医学高等专科学校,长期从事药品企业经营管理、药学等学科的教学和科研工作。
 
      刘成明先生  浪潮国际有限公司项目总监,山东大学项目管理硕士,2015年度中国10大优秀PMO总监。主要研究领域和业务特长:组织级项目管理、市场营销管理、软件产品管理、企业信息化。主要管理经验:创建与管理了浪潮集团组织级项目管理体系,执行与发展了浪潮ERP营销体系和产品管理体系,负责和参与了多家世界500强企业的信息化建设。发表了多篇项目管理和企业管理方面的文章,出版了《成功的项目始于卓越的管理》一书。
 
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       关于论文集:
 
      《PMO论文集(2016)》是国内至今唯一一本PMO论文集专著,由企业管理出版社出版。购买PMO论文集可加编辑部(中国PMO大会组委会)QQ:511524637。
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