基于PMO的营销项目群管理模式探索

时间：2018-12-28　　来源：《沈阳建筑大学学报(社会科学版)》作者：天津理工大学管理学院杨飞雪王颖

配来平衡项目工作，解决资源冲突问题。

3. MPMO的组织结构设置

MPMO通常不是一个决策机构和项目的管理机构，而是一个项目决策的支持机构和项目管理的服务机构。因此，MPMO更多的是基于一种团队的合作，而不是强调上下级的领导关系。在MPMO组织结构的设置上，虽然具体的结构模式有不同程度的差别，但都应该本着项目价值交付的快速实现，并有利于MPMO功能的发挥以及MPMO顾客的需求的方向而设。

针对MPMO的组织结构，设置了五个模块，即MPMO主任、管理委员会、项目管理指导专家、项目/项目群经理、以及其他职能人员（见图2）。

管理委员会在项目管理指导专家的支持下发展整体战略规划，通过MPMO主任领导战略发展，他是将项目管理办公室与项目团队连接起来的主要接口。项目/项目群经理在项目管理指导专家的指导下，根据其他职能人员所提供的数据以及在对财务和资源的分配下开展具体业务。

（1）管理委员会。其成员来自于企业中高层管理人员。在项目管理指导专家的协助下，对项目的战略规划做出最终的决策。并将战略目标转换成项目目标以执行该战略任务。他们肩负着如何把握项目群的发展方向，使其与组织目标相一致。他们会定期召开会议，考虑项目/项目群经理的意见，变更项目（如批准或驳回呈交的项目、中止项目、调整优先次序），支持考证（如机会与风险模板、项目财政、进度）等。

（2）MPMO主任。是领导MPMO项目价值问题发展的第一人，向管理委员会负责。MPMO主任领导MPMO的战略发展，是获得组织广泛支持的关键。MPMO主任要有较高的项目管理专业知识和执行能力，有能力做好组织各层次的工作。

（3）项目群经理。向MPMO主任负责，协助其执行任务。负责全过程营销的整个细目，包括进度、阶段性会议与报告、分析项目交付进展、决策各方意见等。要有善于做不同层次营运工作的能力，是项目群团队的第一人。

（4）项目管理指导专家。是为项目管理者提供项目管理知识的专家组。包括交付顾问、方法论专家、工具顾问。一方面，他们协助管理委员会做出战略规划；另一方面，支持项目/项目群经理开展业务并提供项目管理知识的培训。

（5）交付顾问。传授他们因在项目工作中遇到难题时的经验和智慧，以及项目陷入困境时进行项目援救。帮助项目经理搞好各方沟通和协调，解决好在实际工作中出现的各类问题，从而增加项目可见度。

（6）工具顾问。包括指导项目管理软件工具的应用以及协助项目管理标准和方法的选用。

（7）方法论专家。这个岗位为处于项目交付周期内的项目经理和项目团队包括营销人员提供指导和建议，以保持低风险的项目交付。

其他职能人员根据需要可以是专职，也可以是来自其他职能部门的兼职人员。他们为项目/项目群经理提供必要的活动依据以便执行各个营销项目。包括数据管理员、资源分析师和财务分析师等。

4. 在进行项目化管理中MPMO的角色

通过借用对项目生命周期的划分，寻找MPMO的具体的应用，这里亦体现一种组织结构的流程管理，可参考以下步骤：

（1）启动阶段。项目来源有两种，一种是项目发起人向MPMO提出建议；另一种是MPMO在明确企业整体战略目标的基础上，设计一个符合企业战略的整体营销战略，根据企业的营销战略，识别企业范围内涉及到的营销项目。分析市场环境，进行初步可行性研究，对营销项目及项目群进行定义。

（2）计划阶段。MPMO对项目进行选择、做可行性研究、批准或驳回。对确定下来的符合企业战略目标的项目进行规划和项目的优先级排序和选择；并明确营销项目间的依存关系和可交付成果。任命项目群经理，进行项目授权，并和项目群经理共同挑选项目团队成员，组建项目团队。

（3）执行阶段。一方面，由各个营销项目经理具体执行和控制每一个营销项目。另一方面，通过营销大项目群内项目间的协调沟通和报告机制，由项目群经理对各个营销项目进行指导和协调，解决项目间的冲突和争端。同时，各项目经理运用各种工具、方法、技术和手段确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，通过项目群经理报项目群管理办公室备案。MPMO的功能在这里得到充分的发挥。

（4）监控阶段。项目从启动到收尾，MPMO应持续地对每一个项目的变化进行监控。通过定期召开项

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