基于5层级的通信工程项目管理体系

2018-12-20        来源:《电信工程技术与标准化》作者:中国移动通信集团广西有限公司 曾俊钰 蒙万洲 梁宾       点击:
       摘要:本文探索了通信工程项目管理组织架构、项目管理规范体系、项目管理信息系统、项目管理监控体系四方面的建设,建立了一套基于通信运营商省公司与地市公司、设计单位、施工单位及监理单位五个层级的通信工程项目管理体系,以期为运营商提供一套确保多专业、多项目并存时每一个项目都能成功实施的工程建设项目管理模式。
       关键词:项目管理;项目管理体系;通信工程;标准体系
       1.引言
       当前通信工程项目管理领域中主要存在的问题包括:项目团队中省公司、地市公司、设计单位、施工单位、监理单位5层级之间沟通难度大、成本高,跨层级信息传递不畅;进度控制难,各层级计划协同能力弱,普遍存在项目超工期情况;质量控制难,进度与质量无法兼顾,导致项目验收时间长,项目成果无法及时交付,延误后期投产运营。为解决以上问题,运营商们都在努力尝试运用项目管理工具来指导、帮助项目管理团队,但成功实施的仅限于个别类型项目,并没有建立一套广泛适用的管理体系以确保多专业、多项目并存时每一个项目都能成功。因此,结合通信运营商的自身特点,建立并完善工程建设项目管理体系,对进一步提高项目管理水平、整合运营商资源、保证项目持续不断的成功具有重要的现实意义。
       2.通信工程项目管理体系研究
       本文在美国项目管理协会PMBOK(ProjectManagementBodyOfKnowledge)项目管理基本理论基础之上,结合通信运营商的自身特点,建立了一套通信工程项目管理体系,如图1所示。
       2.1建设项目管理组织架构
       明确项目管理组织中团队成员的角色、权力、职责,是搭建通信工程项目管理体系的第一步。如图1所示,按团队内的分工将项目管理组织架构分为5个层级。
       省公司:负责项目需求、设计、采购、物流等总体管理及协调工作,同时兼顾部分重点项目的具体管理工作。为了保障多专业、多项目的顺利运行,在省公司设置项目管理办公室(PMO,Project Management Office),负责在组织内部将过程、实践、运作标准化,及时协调处理组织内资源冲突问题,同时可以根据业界最佳实践并结合通信企业自身的业务和行业特点,定制项目管理流程、建立项目管理信息系统、培养项目经理团队、对项目提供顾问式指导、获得高层领导支持等,以此确保项目成功。
       地市公司:负责地市公司范围内的项目具体建设管理工作。地市公司工程管理部门作为项目团队的主要成员,负责按照省公司PMO下发的标准流程进行项目建设现场管理,并及时把项目进度、问题及风险影响汇总上报给省公司,以保证项目里程碑目标的顺利实现。
       设计单位:负责项目的查勘、设计、设计变更工作;监理单位:负责项目的进度监控、质量安全监督等工作;施工单位:负责工程施工、施工计划编制、进度上报等工作。设计、监理、施工是项目建设现场的执行者,三者之间有效的配合是项目成功的关键。
       2.2建设项目管理规范体系
       在五层级工程建设组织架构基础下,采用项目管理知识体系中里程碑计划、工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)、责任矩阵、网络计划技术、关键路径法等工具,对项目流程、项目制度、项目模板等方面进行建设,完善的项目管理规范体系,是项目管理体系建设的核心内容。
       2.2.1建设项目管理流程
       项目管理流程是组织内部用来指导项目运作的文件,由5个层级职能分工的流程结构图和相关说明组成。流程结构图描述了各层级在项目管理过程中每个环节的步骤及其相互关系,同时在结构图中对流程目的、环节概要等内容进行说明。按照项目全生命周期启动、规划、执行、监控、收尾等5大项目过程组,结合通信行业特点,逐项梳理出设计管理、现场管理、质量管理、风险管理、验收管理、资源管理、采购管理、投资管理等贯穿5层级的管理流程。
       2.2.2建设项目管理制度
       在项目管理流程的基础上制定项目管理制度,以公司制度的形式对项目管理过程中各层级应该完成的工作具体内容和应达到的标准做详细的要求,主要包括:设计管理制度、现场管理制度、质量管理制度、风险管理制度、验收管理制度、资源管理制度、采购管理制度、投资管理制度等,对省公司、市公司、设计单位、施工单位、监理单位等5个层面的管理要求及项目实践管理过程标准化活动进行了定义和规范。
       2.2.3建设项目管理模板
       项目管理模板是在项目管理流程和制度基础上,结合通信工程项目特点,在项目5大过程的结构下,逐一细化分解项目交付成果,并对交付成果的输入输出进行规范,分以下3个步骤进行实施。
       (1)按照项目管理组织架构提出的5层级架构,对每个层级在相同过程、相同环节、相同任务下的交付成果及活动进行逐项分解、细化,创建工作分解结构WBS,即明确同一纬度下不同角色分工。图2是对监控/执行过程中施工环节进度管理任务做的5层级工作任务分解WBS。
       (2)对工作任务分解WBS进行分层级活动定义说明,明确各层级相关活动间输入、输出,对活动内容和工具进行详细描述,同时规定活动的频次、时限要求,对输出交付物为文档的,编制统一的文档模板,如表1所示地市公司层级进度管理任务活动定义。
       (3)对分解出的交付成果及活动按照不同层级进行分类归集,形成五层级标准化规范手册。
       2.3建设项目管理信息系统
       项目管理信息系统就是通过计算机网络平台,以固网或移动网络为媒介对项目过程数据进行收集和处理,实现项目信息的记录、信息的有效传递以及项目数据的汇总处理等功能,为各层级的工作执行提供相关决策基础和依据。通过系统平台对数据的有效处理,可以及时汇总项目信息,提供层级间可实时、精确共享的项目动态数据,为项目管理提供一致、共同的语言和共同的过程,使5层级的沟通更方便、信息交流更顺畅,项目过程有迹可循、追溯更容易。同时能够根据进度计划和工作完成情况及时做出绩效评估,实现各层级的协同工作,因此它在解决了跨层级沟通问题之时,也在无形中提高了组织的项目管理能力。图3是按照5层级架构搭建通信工程项目管理信息系统平台框架示意图,该平台同时与ERP、供应链、OA、合同系统、档案系统等其它支撑系统互联互通,确保工程建设信息数据无缝衔接。
       在通信工程项目管理信息系统的建设过程中需要注意以下问题:①功能和结构应当与5层级的项目组织管理机制相适应,将设计单位、监理单位、施工单位工作内容纳入系统管理;②操作流程应当符合项目管理的流程和制度,具备风险控制及关键节点审核环节;③简单易学,在进度或问题上报时,尽量采用下拉选项来完成,便于各层级各类人员使用;④具备开放性,便于和公司资源管理、供应链、ERP、合同、OA等系统功能整合,将项目过程涉及的系统流程进行整合;⑤能满足不同利益相关者的需要。
       2.4建设项目管理监控体系
       依托项目管理信息系统,一方面可以以信息化手段对进度管理和质量管理制定相应的实时监控机制;另一方面也有利于协同管理在项目建设过程中进行开展,通过系统数据的处理分析,可以有效的调配层级内各部门和人员,整合层级内部的各类资源,协调层级内部各个系统,使其保持目标明确、步调一致,促进项目团队目标的实现,使项目管理的各个环节都能以整体效益最大化的方式去运作,对提升项目管理效率、优化资源配置具有重大意义。
       2.4.1计划协同管控
       通过项目管理信息系统建立计划协同闭环管理,具体步骤如下:
       (1)在项目建设初期,依据5层级工作任务分解WBS的逻辑关系绘制网络图,列出里程碑事件,依据项目目标,制定总进度纲要,在此基础上,依次编制各层级项目进度计划。
       (2)由项目管理办公室PMO建立各层级计划相连接的项目整体进度计划,检查整个项目的关键路径,对不能满足项目整体进度要求的项目计划进行优化调整,必要时可提出为提高项目进度所需要追加的资源需求申图3通信工程项目管理信息系统平台框架请,提交管理层审批。
       (3)通过日或周项目简报、项目状态报告、项目重大问题汇报等形式在项目管理信息系统上反馈项目进度情况,若发现项目运行计划偏差超出规定范围,则建立跟踪档案,实施偏差控制,跟踪检查直至问题解决,对于重大偏差需要调整项目工期的,由PMO提交管理层审批。
       5层级计划协同管理不仅细化了里程碑计划,使其具有可操作性,而且建立了层级之间的关联关系。在5层级进度计划体系中,每个层级计划都作为上一层级进度计划中的部分节点的细化和扩展,与其他层级发生联系,保证对每个层级的进度控制是基于全局视角。
       2.4.2质量协同管控
       在项目管理信息系统中建立质量巡检平台,采用平台数据库与手机APP终端相结合的移动信息化方式,对通信施工现场质量、安全进行实时图片上传及整改问题处理跟踪,可以有效的解决目前通信工程一体化监理模式带来的现场监理人员素质水平低、巡检低效、无法及时跟进处理施工整改的问题。分以下3个步骤进行实施。
       (1)标准化图片记录。按照通信工程不同专业的项目工序特点,制定相应的质量控制点表单,并将这些控制点信息及拍照要求固化至系统中。如表2直埋路由及沟深质量控制点图片记录输出表,对现场图片拍照内容、角度等要求做出详细的规定。监理单位按照要求通过手机APP终端在现场对质量控制点进行随时拍照并将图片上传到系统平台上,做到控制点随时可查、可追溯。
       (2)后台阶段性检查。在项目开工前制定质量控制点阶段性检查里程碑计划,在里程碑节点由系统将检查任务推送至省公司或地市公司项目经理,项目经理对照标准在后台完成现场质量控制点图片的检查,对于技术要求较高的部分可以通过系统转发给设计单位协助审核。
       (3)对于监理在现场或后期检查发现的质量问题,系统记录后会自动推送给施工单位进行整改落实,并做跟踪提醒,直至施工单位将问题处理完结。将通信工程建设中重要工序作为质量控制点并实施巡检图片化管理,可以确保建设过程的真实性、完整性、可追溯性,解决了传统单一依赖现场监理技术水平的质量管理方式,实现五层级质量管理协同。
       3.小结及展望
       本文结合通信工程项目管理现状,从项目管理组织架构、项目管理规范体系、项目管理信息系统、项目管理监控体系四方面对通信工程项目管理体系进行了研究,提出了一套基于通信运营商省公司与地市公司、设计单位、施工单位及监理单位5个层级的标准化活动规范,同时对如何利用项目管理信息系统在项目建设过程中建立各层级间涵盖进度协同、质量协同的项目管理监控体系做了有益的探索。(本文2015年发表于《电信工程技术与标准化》)
       参考文献
[1]崔志顺,蔡伟文.广东移动IT项目管理体系建设的初步实践[J].广东通信技术,2005(7):56-60.
[2]项目管理协会.项目管理知识体系指南(PMBOK指南)[M].北京:电子工业出版社.2012.
[3]侯灵明.企业项目管理体系标准模型研究[J].项目管理技术,2004(3):17-22.
[4]周大鹏,陈颖,黄海斌.构建合作单位协同一体化组织管理机制以基站工程项目为例[J].通信企业管理,2013(5):81-83.
 
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