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项目管理办公室(PMO)在大型建设工程中的应用研究

时间:2018-12-27   来源:《施工技术》作者:东南大学工程项目管理研究所 纪凡荣 成虎
经理、PMM(Project Management Methodology)小组、PMO协调员、技术支持TS(Technology Support)小组构成[6]
其中,PMM小组的职责是:在识别阶段负责建立大型建设项目管理的框架;在实施阶段负责大型建设项目管理的运行与维护。PMO协调员的职责:对项目经理及其团队进行指导和监督,保证制定的标准被执行;对项目管理标准的执行情况,提出修改和建议;对项目工作进行协调;维护所有大型建设项目的资料;见证大型建设项目日常管理活动。技术支持小组的职责是:解释管理规则;提供规范标准和模板;进行项目管理软件的培训等。
在PMO组织中,人员构成的类型是不同的。PMI对此进行了调查[7],选取的随机样本是从PMI的35880个成员中抽取的243个北美成员,其中随机样本中的113个成员承认有PMO或具有PMO功能的组织机构,目标样本从PMI年会的官方列表中抽取96个成员,他们承认有机构PMO。因此在大型项目管理办公室中,大部分人员应该是专职的,既可以由业主方人员构成,也可以由项目管理咨询方人员构成或者由双方共同构建。此外组织内部的某些工作可以分包出去,由专家或委员会等完成。如项目管理软件的培训、项目管理体系的建立等。因此,这种分包可能极端地形成虚拟的项目管理办公室,即借助外脑对工程进行咨询支持。
3、大型建设项目管理办公室的职能
大型建设项目办公室在组织中的作用表现为它的具体职能,其中最核心职能就是信息集散中心。大型项目管理办公室不一定具有全部的职能,可能只是具有某一部分职能,它可以提供的具体职责如下。
1) 管理职能
对大型建设项目进行定义;对大型建设项目的利益和成本进行量化,量化的内容包括预定的利益、实施大型建设项目所需的资源、对各资源的利用,包括确切的时间及所需的质量和数量;风险管理与评估,对项目界面接口和关键依存关系进行分析,向大型建设项目经理提出适当的行动建议,维护利益相关人及有关利益的信息;明确工程项目的组成,对实施过程进行监督,进行检测检查并提出建议;推进和主持由项目组织成员、利益关系人和大型建设项目组织参加的会议;对变更进行登记,以便进行后续的调查和分析;对要求采取行动的项目进行监测,促使其及时采取行动;对要求的行动是否已经开展做出报告等。
2) 提供专业技能
业务分析能力;财务分析能力;信息技术及其它专业技术,保留所有大型建设项目信息文件的主原件,生成所有必需的质量管理文件,保留、控制和更新大型建设项目的文件。建立和维护大型建设项目的电子信息搜索库;规划和控制能力;战略、风险分析和管理技能,大型建设项目管理和项目管理技能;行政管理能力等。
3) 运行支持
维护大型建设项目的支持基础设施;建立与大型建设项目管理规划相一致的方法和标准,包括项目规划、报告、变更管理、风险分析等更新和维护;允许大型建设项目经理使用程序和标准、以前大型建设项目和项目的历史资料、大型建设项目的资源或资产;提供有助于大型建设项目管理过程的软件和其他工具;提供培训等。
4、案例分析
在大型工程项目建设中,有些机构是PMO,如1999美国空军组建了Avino2000大型项目管理办公室。该办公室的主要任务是完成基地一项投资5.3亿美元、由264个项目组成的升级改建工程。该项目通过建立PMO,使项目走出了困境并取得了丰硕的成果。同时某些机构虽然有着不同的名称,但却在发挥着PMO的作用,这也是判断一个组织单元是否是PMO的标准之一。如项目总控咨询部,从其功能上分析,是项目管理办公室。它对整个项目提供咨询服务。本文以项目总控咨询部为例,主要分析PMO的功能和角色组成。
项目总控是以现代信息技术为手段,以强化项目目标控制和项目增值为目的,对大型建设工程信息进行收集、加工和传输,用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流,支持项目最高决策者进行规划、协调和控制的管理模式[8]。在项目总控模式中,项目总控咨询部对项目的实施无指令权,只负责信息的采集、计划和控制,同时总控部有向职能部门获取信息的权力,得到信息进行分析加工处理后,制成各种报告供决策者进行决策,也可作为项目管理方工作的指导,进行项目管理的有力支持。由项目总控咨询部提出信息收集和处理方案,经确认后现场各方执行。因此项目总控咨询部可以看作是具有大型建设项目管理办公室的职能,它是提供管理咨询的参谋机构。如某开发建设工程采用了项目总控模式,其组织结构如图2所示。
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