集团企业的IT项目治理管理模型的研究

2018-12-21        来源:《电子技术与软件工程》作者:上海华谊集团公司 沈大农        点击:
       摘要:IT治理是随着信息技术的快速发展,根据企业对有效加强内部控制和全面风险控制的实际要求而发展起来。IT项目治理,重点是将IT资源作为企业的有限资源,有效平衡业务发展、IT项目的关系、利益,形成管理层的治理体系,奠定IT项目的组织结构基础。
       【关键词】IT治理IT项目治理IT项目治理管理模型
       当今,企业对IT系统的依赖、重视程度越来越高,企业发展与IT系统建设息息相关。IT系统是否可靠、有效直接影响到企业经营,IT系统建设不仅成为企业存在、发展的重要基础,而且成为企业发展战略的重要组成部分。
       IT系统建设的重要驱动力是IT项目。IT项目作为比较特殊的项目,关系着企业IT系统的建设成败,如何有效管理IT项目不仅需要IT部门更需要企业管理层的深入思考。通过依靠传统项目的项目管理套路对IT项目进行管理,不能取得长久的运用效果,因为IT项目与传统项目存在巨大差异,比如需求的不确定性、项目质量检验难等。
       IT项目治理,重点是将IT资源作为企业的有限资源,有效平衡业务发展、IT项目的关系、利益,形成管理层的治理体系,奠定IT项目的组织结构基础。IT项目治理不但将企业IT治理原则运用到项目的管理,而且通过建立IT项目治理体系,企业可以更有效、更紧密地将高管层、信息沟通管理和项目实施团队联系,这将使得公司相关业务与IT部门共同肩负IT项目的交付责任,提高IT项目的成功率,有效保护企业的信息技术投资。
       1.IT项目治理的概念和理论
       1.1公司治理和IT治理
       公司治理是一种对公司管理和运营进行监督和控制的体系。有效解决公司重要信息的真实性、准确性、及时性,通过有效的传递、鉴别和处理,协调高管层、董事会、股东及公司其他相关利益者的相互作用所产生的具体问题,并通过获得信息的监督者与决策者的沟通与决定实施有效的控制,是完善公司治理的一个重要方面和手段。
       IT治理是随着信息技术的快速发展,根据企业对加强有效地内部控制和风险控制的实际要求而发展起来。2002年美国颁布的萨班斯法案开始要求IT与业务战略从治理到管理至到执行层面始终保持精确校准,还要在完善内部控制和全面风险管理体系中发展作用。2008年国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布我国第一部《企业内部控制基本规范》,明确提出了构建以内部环境为重要基础、以风险评估为重要环节、以控制活动为重要手段、以信息与沟通为重要条件、以内部监督为重要保证,相互联系、相互促进的五要素内部控制框架。
       1.2IT项目治理
       IT项目治理,重点是将IT资源作为企业的有限资源,有效平衡业务发展、IT项目的关系、利益,形成管理层的治理体系,奠定IT项目的组织结构基础。IT项目的管理与IT治理、项目管理有着密切的关系。作为庞大、成熟的体系,IT治理从治理的角度考虑信息技术的管理,其中包括IT项目的管理;项目管理的体系有着更悠久的历史,其建立起的管理体系被广泛运用于IT与非IT的项目管理。
       IT项目治理的根源来自于集团管理层、信息管理部门、业务部门知识结构上的差异。信息技术的快速发展更加剧了这种差异的存在。对于IT项目,集团管理层、信息管理部门、业务部门都需要做重要的决定,有效地联系三者,解决这种信息鸿沟,首先需要纠正三方对IT项目不完整的理解,并且通过合理的IT项目治理结构加强三者的信息交流,确保三方能对IT项目有全面合理的理解,并作出科学的决策。
       2.集团公司IT项目治理管理模型
       2.1治理框架的治理目标
       集团的IT项目治理首先确立治理目标,统一对IT项目治理的认识。作为信息规划落实的重要环节,信息项目治理需要确保通过信息项目的整体治理,有效管理信息技术投资并支持业务发展战略。集团战略作为企业发展的总体目标、整体规划,是根据集团内部、外部环境制定;IT战略则是企业信息化建设的目标、计划。
       2.2治理框架的治理组织
       集团的IT项目治理着重定义权利和职责并对IT项目的整体管控、科学决策。因此,IT项目中的权利、职责的定义关乎于IT项目治理的成败。权责的定义一方面是要约束业务部门、信息管理部门在项目治理中的关系外,更重要的是推动业务部门并提高其对IT项目的参与度以及认同度,从而提供IT项目的资源保障,提高IT项目的成功率
       2.3治理框架的治理流程
       治理流程解决的是项目在具体运作过程中需要遵循的主题流程,确保项目审批、执行和评估的整体一致性。IT项目治理流程建立在PRINCE2管理模型上。IT治理定义的项目执行流程层面,充分参考PRINCE2基于过程的IT治理体系。作为基于流程的项目管理方法,PRINCE2体系定义了项目中的重要阶段:指导项目、开始项目、启动项目、项目计划、阶段边界管理、阶段控制、产品交付管理。
       3.项目实施中实现IT治理模型的整体途径
       信息技术成为加强集团经营控制、加强风险管理控制的重要手段。集团依照相关的法规、参照相关的IT治理体系,在集团信息化建设过程中,特别在集团ERP系统建设、运维中,正在逐步建立起有效的治理体系,对IT技术原则、IT技术架构、IT技术设施、IT业务应用、IT技术投资进行规范和管理。作为信息化建设的重要表现形式,IT项目的治理作为IT管理的重要内容,集团尝试建立IT项目治理体系:从风险管理、信息化规划等方面确定IT项目的治理目标;从IT治理层级、项目管理层级、项目执行层级,明确组织相关利益相干者的权责;从项目开始、项目启动、项目运作、项目收尾提出具体要求,从严治理IT项目的生命周期。
       3.1完善治理的组织
       IT治理层面的完善,为了实现信息部门、业务部门在业务决策过程的平衡、公平、透明,采用“集团集中管控模式”的项目治理机制。
       项目管理层面的完善,项目管理是核心执行层通过整合、分派任务,同时项目管理层担任IT项目实施监督、反馈的责任。通过制度,将IT项目的进展、事宜、问题进行汇报,将IT项目的执行状态进行汇报。
       项目执行层面的完善指的是负责IT项目执行具体事宜的各个部门、职能的具体用户代表、项目实施团队,他们有机配合,负责需求准备、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、系统上线等具体工作。作为项目交付的主要力量,项目执行层面主要肩负IT项目的最终实现。
       3.2完善治理的流程
       3.2.1商业论证环节
       商业论证是PRINCE2项目管理流程的重要因素之一,是作为一个项目投资效益的有效评估。为确保IT项目于公司战略的一致性,商业论证提供良好的途径让IT部门、业务部门审视项目启动的原因:为什么实施IT项目。通过商业论证,挖掘项目的收益:可量化的对生产效率、对销售业绩、对成本节约等的作用;可定性的对公司战略、服务水平、客户感受等的作用。通过商业论证,挖掘项目的影响:对项目成功构成影响的主要影响因素;对项目成果需要的主要基本假设
       3.2.2项目实现环节
       项目实现环节是指项目组成员落实、项目资源审批后,项目经理开始召集项目执行小组,根据拟定的项目计划,有计划、按步骤安排IT系统的开发、测试以及上线工作。整体来说,该环节华谊集团采用瀑布式的软件开发生命周期管理,指导IT项目的实现阶段。
       3.2.3项目回顾环节
       项目上线后,从项目价值评估的角度,项目经理要组织项目回顾。通过《IT项目回顾》,总结项目的交付物、经验以及验证投资成果,报备信息化领导小组进行审核。有集团IT部门结合商务论证中的预想,对项目结果进行综合评定。项目小组正式解散,信息系统进入维护周期。
       4.小结
       本文结合国内集团公司建立IT项目治理体系的实际情况,通过分析,以点带面,对IT项目治理的重要性、建立方式进行探讨和研究。然而,本文讨论的IT项目治理模型在每个企业具体应用,需要根据企业的特点进行调整,才能很好的达到IT项目治理的目的。
       实现有效的IT项目治理体系,除了从目标角度、组织角度、流程角度构造可执行元素,结合集团公司的实现过程,可以归纳出IT项目治理体系一些核心的问题,这些问题必须妥善解决才能提高IT项目治理的有效性。
       4.1确保高层管理参与
       高层管理参与从治理文化构建、权责明确外,需要落实到具体的IT项目管理控制环节,包括明确并强化高层管理对项目启动、项目开始、阶段控制、项目结束环节的参与。
       4.2加强IT与非IT协作
       IT项目主要以技术实施为主。由于IT技术的复杂性导致IT项目质量较难衡量,对非IT的群体(高层管理人员、业务部门人员)来说,参与其中进行决策,具有一定的壁垒。彼此的隔阂对于IT项目治理产生不利因素。
       4.3协调治理组织公司架构
       IT项目治理组织不是独立于公司组织、行政汇报关系的特殊组织,其建立需要构建在已有组织结构、流程上。通过沿用现有公司架构,我们可以更有效地组建IT项目治理的IT治理层、项目管理层以及项目实施层。实际上,本文研究的例子中,组织结构实际上沿用现有公司管理委员会、IT项目经理部、相关部门代表三个层次建立IT项目治理的核心组织。(本文2016年发表于《电子技术与软件工程》)
       参考文献
[1]吕芸,徐爱华.论信息系统项目沟通管理[J].中国西部科技,2012(03).
[2]方安儒.面向中国企业ERP系统应用的实证研究[D].哈尔滨工业大学,2010.
[3]杨莉.软件项目风险管理方法与模型研究[D].南京航空航天大学,2010.
 
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