践行目标导向的项目治理

2018-12-20        来源:《施工企业管理》作者:中铁电气化局集团有限公司 李爱敏       点击:
       中铁电气化局通过治理体系的构建和治理能力的提升,做到了随着市场环境与业务类型的变化而不断进行调整,初步实现了:项目群合同目标全面兑现;项目组织高效、资源配置合理;业务板块形成协作性、联动性、一体化运作,企业竞争力明显提高。
       项目治理是为适应内外部环境变化,对既有项目管理秩序通过行政干预,改变管理结构和控制程序,促进相关方责权利关系达到新的平衡,实现对相关方利益的再分配的一种方式。在这个过程中,治理主体(集团公司)和被治理主体(子分公司、指挥部、项目部)是形成治理结构的基础,主体的角色、任务、能力和利益诉求是主体责权分配的基础。项目目标(效益)是治理的导向,是衡量项目治理绩效的依据。中铁电气化局通过治理体系的构建和治理能力的提升,做到了随着市场环境与业务类型的变化而不断进行调整。初步实现了:项目群合同目标全面兑现;项目组织高效、资源配置合理;业务板块形成协作性、联动性、一体化运作,企业竞争力明显提高。
治理体系的构建
       确立三个原则,形成层级管控模式。即确立企业管理分层、分级的原则;项目管理责权利统一、有限授权的原则;子分公司相互协作、优势互补、利益最大化的原则。自去年以来,集团按照这三个根本原则,对集团各层级主体的定位、关系、主要职能进行了重新界定、规范和理顺。
       集团公司作为经营管理主体,定位是“生产经营、保值增值”,发展方向是“专业突出、有限多元”。重点发挥战略引领、宏观把控、投资融资、预算管理、绩效考核、新兴业务培育和干部队伍管理作用。
       子分公司的定位是“成本控制、增收创效”,发展方向是“专业分工、做实做优”。子分公司是集团公司管理制度的执行层、经营开发的协作层、施工管理主体,主要任务是按照集团公司专业分工和定位,推进自身的专业化发展。
       项目部承担起“以现场保市场,以项目树信誉”的重要责任。在集团公司和子分公司的有限授权下抓好项目管理,要以“全面受控,确保效益”为主题,以实现安全、质量、工期、效益、信誉“五位一体”为目标,落实好集团公司和子分公司管理制度,完成好企业对项目各项考核指标,既要确保项目的安全质量进度,也要提升项目的经济效益和信誉。
       重启流程再造,强化内部管控体系。结合企业目前还是一个项目管理型的公司,明确了以项目管理为主流程的内部管控体系。按照施工项目全生命周期项目管理要求,将项目划分为可行性评估阶段、项目招投标阶段、项目启动阶段、项目实施阶段和项目收尾阶段五个阶段,以及项目追踪、项目评估与决策、编制投标文件、投标、合同评审与签订、项目部组建、项目管理交底、施工准备、工程开工、过程控制、项目竣工验收与交接、项目收尾、项目结束十三个主要节点,明确了集团公司各部门(项目部)在项目管理的各个阶段的职责和作用。在此基础上,按照主流程规定的主要管理职能,各相关部门出台指导和规范具体项目管理工作的分支(子)流程,并补充、修订和完善相应支持性文件。形成以项目管理办法为总纲,以项目管理主流程、分支流程、配套管理办法、现场作业指导书等为手册,以项目经理管理制度、项目薪酬制度等改革保障的集团公司管控体系的新模式。
       以工程经济管理为突破口,全面提升项目综合管理能力和管理水平。中铁电气化局构建以组织体系、制度体系、内控标准体系、目标管理体系、过程控制体系和绩效考评体系为支撑,以成本管控和合同管控为主要内容,以“精管、细算、足收”全员全过程精细化管理为载体,各要素部门管理协同分工负责,“科学规范、有序可控、运行有效”的工程经济管理体系,按照“两级管理,三重考核”的原则,明晰了集团公司、子分公司、项目部工程经济管理职责,确定了以在建及新开工项目目标毛利率、风险及盈利能力分析覆盖率、合同外创收、完工项目合同清算存量降低率、劳务及物资招标集中采购覆盖率、物资采购成本降低率、在建重点项目督导检查覆盖率等为主要量化考核指标,定量考核和定性考评相结合的绩效考评体系。
治理能力的提升
       对工程项目全面梳理,实施分类治理。以清查梳理、治理整改、检查督导、分析总结为四个阶段,突出抓好工程项目专项治理。全集团共梳理工程项目283个,将工期滞后、物资和劳务队伍管理混乱、安全质量存在隐患和潜亏风险等各类问题的前10名项目作为重点监控对象,通过调整项目经理,加大资金扶持,加强资源调配,强化专家指导等针对性措施,使项目进度滞后状况明显改观,扭亏增盈成效明显,物资劳务招标更趋规范,安全质量控制明显增强,开通工期全部兑现,形象信誉全面提升。
       深化物资、成本、劳务三个专项提升。在物资管理中,全集团物资采购集中招标采购率达到90%以上,对各子分公司、各项目做出了物资采购成本材料、设备综合降低率不低于10%,项目部物资限额发领料制度执行率不低于90%,物资消耗定期量价核算制度执行率不低于70%等的硬性指标,积极推进物资管理向综合比对采购价、预算价、市场价、信息价和提高集采效果上深化;向关键物资设备战略合作采购、重要物资设备限制性竞争采购和一般物资设备全面竞争采购的方向上深化。在成本管理中,抓好收、支两条线成本管控,健全完善以“评估、控制、考核、激励”为主要内容的全员全过程成本管控流程。在劳务分包管理中,严格落实劳务队伍招标程序、招标评审和管理规定,完善劳务企业资格准入、选用、使用以及劳务企业用工管理制度,探索出了劳务管理工作定期通报、劳务队伍轮换等一系列制度和办法。
       提升技术创新能力。依托技术创新平台使企业继续保持行业领先地位。建立一套促进科技创新的制度;培育一支集成创新研发团队;聚合一批优秀技术合作方(加强高校合作,掌握前沿理论知识;加强与先进企业合作,强强联合、实现优势互补);掌握关键产品制造技术,靠前沿技术和高附加值产品保持行业发展的引领优势;提升项目全寿命周期服务能力和核心竞争力。
       打造强大的投融资平台。适应资本引导市场的趋势,打造一个强大的投资融资平台,以资金、技术等资本优势占市场、拿项目,以资本带规模、以规模促效益。创新融资方式,拓展信托基金、财务公司、产业基金和创投基金等内外部投融资渠道;推动产融结合、银企合作、强强联合;创建投资项目管控及投资回收模式;推进内部资金市场化运作和内部单位经济合作。
       项目治理体系和项目治理能力,是实现项目科学管理的重要方式。这二者是有机的整体,相辅相成。项目治理体系搭建好了,项目治理能力才能提高;而项目治理能力提高了,项目治理体系才能充分发挥效能。虽然中铁电气化局在项目治理方面进行了有益的探索和实践、取得了初步的成效,但企业管理永无止境,项目治理永无止境,在新一轮全面深化改革的过程中,将以更加坚定的决心和更加务实的工作,推动企业可持续发展。
治理效果的实际经验与启示
       必须实现传统管理向风险管理、信息化管理的转变。各级项目管理者要彻底改变以往“干着看、干后算”的传统管理方式,借助现代化的信息办公手段提高项目风险的快速辨识、分析、沟通、决策、防范等管控能力,明确各管理要素部门的管理责任和管控目标,全面提升项目管控能力。
       必须实现由职能管理向项目流程管理、精细化纵深管理的转变。要改变以往单个工程项目单独作战的方式,完善项目群的建设。进一步完善工程内控流程,按照管理流程各节点的工作要求和工作标准,处理好工程技术、物资、财务、人力资源、机械设备、安全质量等相关管理要素对项目收益的管理接口和关键环节,真正实现各管理层级、各管理要素“同标同向”,以管理纵深的精细化提升项目管控质量。
       必须实现由事后管理向事前预控、过程管控监控的转变。强化工程项目风险与盈利能力分析、内控标准、施工组织和责任成本预算等预控措施管理,夯实目标管理基础,向预控管理能力提升要效益;对既有项目集中梳理和统筹,通过合并同类项和差异化管理,积极推进项目群建设,集团内部统一项目管理目标、统一资源配置,要改进过程管控监控方式,完善接口管理,强化设计优化、施工组织和施工方案优化,及时化解或降低项目风险,实现由事后管理向事前预控、过程管控监控的转变。 (本文2014年发表于《施工企业管理》) 
       作者介绍:李爱敏:中铁电气化局集团有限公司总经理高级经济师,工商管理硕士学位。历任中铁电气化局一处四段副段长、三段段长,一公司副总经理、总经济师,电气化公司总经理,中铁电气化局集团有限公司副总经理、总经济师
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