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浅析企业多项目管理

时间:2018-12-20   来源:《企业导报》作者:中国人寿保险股份有限公司淄博分公司 范淑媛
       摘要:项目管理已经成为企业管理不可缺少的内容,从单项目管理到多项目管理,是企业和企业管理发展的必然趋势。本文探讨了多项目管理的相关问题,以期为企业多项目管理的应用提供可行性的借鉴和参考。
       关键词:多项目管理 企业 实施 
       随着经济的不断发展,企业间的竞争加剧加何降低成本提高利润成为提升企业竞争力的关键。多项目管理模式就是运用统筹规划的的思想,统筹管理多个项目的全生命周期,以达到资源配置最优、降低成本、提高企业竞争力的目标。
       一、企业多项目管理的含义及特点
       (一)多项目管理的含义。多项目管理是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。形象地讲就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行,以及收尾等各项工作使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合,以及项目的成功管理来实现的。
       项目群就是对现有的和将开展的一些类似项目进行集群,最终创造超出集群个体项目总和的价值。项目群管理提供了一个完整的框架和系统的方法解决了不同项目目标之间的差异所导致的资源浪费和管理成本增加等为实现公司的战略目的提供了保障。
       项目组合管理是从企业整体出发动态选择不具有类似性的项目对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合,有效、最优地分配企业资源,以分散风险达到效益最大化这些项目组合起来可为企业战略服务从而提高企业的核白竞争能力。
       多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理,思考角度采取”由因索果'怕勺综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下左口何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程其思考角度一般采取”由果索因'怕勺分析方式。
       (二)多项目管理的特点。(1)战略性一般项目管理则是站在执行层面进行项目管理。多项目管理站在决策层面对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制是组织范围内的项目管理是企业战略的体现。(2)动态性多项目管理能根据随企业内外部环境变化及时从资源、人力等方面对项目进行调整处理项目间等的互相影响从而适应战略目标、需求和特征的变化,这是一般项目管理不具备的特点。(3)最佳资源利用率片般项目管理首先假定项目资源能得到保障的,以固定的资源实现既定的目标。多项目管理则是多个子项目同时存在才民据项目优先级通过协调和分配现有资源滋得最佳资源实施组合通过对固定资源的最佳配置达到最大的资源利用率。(4)整合性片般项目管理中洛项目实施过程中由于项目的单一性和专业限制顶目人员相互沟通少沟通效率和有效性较低。在多项目管理中顶目组中各项目小组成员以实现企业级的战略目标为目的在统一的合作体中工作技术、知识、信息共享程度高易形成和强化统一的合作观念沟通效率和有效性较高。
       二、企业多项目管理的必要性
       (一)有利于企业战略目标的制定及实现。不断变化的客户需求要求企业具备柔性的制造能力能够做出快速准确的应对措施制定战略。如果把客户每一次需求的变化看做一个项目那么企业已经处于多项目并行的环境中。在这种情况下厂决速有效地了解客户需求对企业制定正确的决策至关重要。多项目管理能有效解决信息分散、传递失真、分析缺乏针对性等问题肩助于企业制定正确的战略决策。多项目管理基于企业整体战略目标对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制,它要求项目总监清晰掌握企业的战略目标,通过对项目的管理,以实现项目群组的目标位目的从而实现企业的战略目标。
       (二)有利于资源最优配置和发挥作用。项目实施最主要的两个因素是资源与进度资源的合理分配和有效利用可以保障进度。传统的直线—职能型或者单项目管理模式下不同部「的员工在资源分配、信息共享和对项目的忠诚度是以各自部「为主的容易造成部门不协调、目标不一致的问题从而影响项目的完成。多项目管理模式以战略思想综合考虑各个项目,整体平衡协调多个项目之间的资源配置须目总监可以根据项目群组的实际情况合理调配资源达到资源的最优组合。
       (三)有利于降低成本保证项目完成。多项目管理是在企业层面考虑项目群组内部多个并行项目的进度和优先等级单一项目的实施和完成以项目群组的完成为目标,一个项目的实施是另一个项目的基础河以有效保证各个项目的完成。项目之间的技术、流程、经验可以进行共享减少项目运行中的人力成本肩利于提高管理效率。多项目管理可以在短时间内调集人员肩效处理项目进行中出现的突发状况保证项目正常进行。
       三、企业多项目管理的实施
       (一)建立企业多项目管理组织。多项目管理思想实践中组织结构的安排至关重要须目组织中主要有三个角色项目总监、项目经理和资源经理。项目总监对整个项目群组负责保证各个环节沟通渠道的畅通朋确各项目实施过程中工作与技术上的接口界面与进度配合。项目经理的任务是在项目总监制定的时间与资源范围内完成所属项目的实施对所属项目的进度和质量负责并在需要的时候对其他项目进行支持。资源经理以优化资源配置为目标才民据项目总监的规划与项目经理对资源的要求统筹分配资源在保证资源可用的前提下提高资源利用率。
       (二)确定项目优先等级。优先级管理是指项目经理在进行多项目管理时,权衡各个并行项目的具体情况进行项目筛选,统一规划各个项目的进度确定每个项目的优先等级。确定优先等级之后资源经理根据排序来确定综合计划中资源的合理分配要制定严格的控制资源进度计划。在此基础上顶目经理要合理安排项目启动时间使各项目处于不同的并且连续的生命期在多个项目中有效的平衡分配时间。
       (三)建立协调沟通冲突管理模式。根据多项目管理的特点肩效的沟通对项目的成功至关重要。沟通管理包含三个方面,一是项目人员与客户之间的沟通二是子项目组内部的项目成员之间的沟通三是项目负责人之间的沟通。针对每个方面建立相应的沟通渠道保证信息交换过程顺畅。另外在管理界面和技术实现界面上保证各个子项目之间在工作界面上界限清晰做好并行子项目之间的技术接口。冲突管理模式是为应对沟通不顺畅产生的问题而实行的协调性工作,以协调项目之间出现的各种问题。冲突管理必须遵循多项目管理中的优先等级原则在此原则下才民据项目状况由项目总监协调项目经理和资源经理做出可行性的决策。
       基于多项目管理的特点在企业发展过程中实施可行性的多项目管理可以有效提高资源利用效率,以最小的投入获得做大的产出是企业提高竞争力的有效手段。在企业项目管理中借鉴多项目管理思想河以指导企业将全部项目视为一个整体进行管理从企业整体战略角度出发分析、识别、评价所有项目的管理策略建立企业项目组合管理策略从而实现战略管理和目标管理的衔接,引导企业项目管理理念进一步发展。 (本文2014年发表于《企业导报》)
 
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