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多项目管理中的冲突问题研究

时间:2018-12-20   来源:《中外企业家》作者:北京空间机电研究所 万琳萍
       摘 要:项目管理作为当前的一种科学有效的管理模式,由于其自身具有一定的复杂性,同时还受到诸多元素制约,一旦运用多项目管理,就可能在纵向以及横向上产生冲突。基于此,本文对企业开展多项目管理的问题展开分析,并据此提出解决在多项目管理过程中防范冲突的具体措施,从而为企业多项目管理的有效开展提供一定参考。
       关键词:多项目管理;冲突;项目优先级
       多项目管理通常是一种能够科学有效地利用企业的现有资源,确保企业诸多项目目标都能被完成的一种科学的管理方法。随着我国经济的快速发展,企业规模不断扩大,企业在项目研发上往往多个项目并行开发,于是就必不可少地使用到多项目管理模式。这时就需要企业加强组织协调相关项目的计划、优先权以及控制等,防范在多项目开发过程中所面临的冲突问题,进而实现企业资源的优化配置,并对企业的技术资源进行整合,提升企业的工作效率,并让企业的每个项目都能够达到预定目标。
       在项目管理过程中,往往存在着相关职能部门之间的矛盾,如项目组织部门或者是项目经理和其他相关部门以及部门经理之间的矛盾,不同项目之间为了自身能够达成预定目标而相互争夺企业资源的矛盾,进而引发各种冲突问题。另外,多项目管理还会产生一些新的问题,如有效性及实时性不同程度下降等。因此解决多项目管理的冲突问题就显得极为重要。基于此,分析当前企业开展多项目管理中所面临的冲突问题,进而提出相应的解决措施,以为提升企业的多项目管理水平提供一定参考。
       一、多项目管理存在的问题
       当某个企业研发部门接收到新的项目开发任务后,就需要在研发部门选择一个人作为项目负责人,也就是该项目的经理。然后再抽调其他部门的相关人员以及协调企业的相关资源为这个项目的开发进行工作。此时除了固定的职能部门之外,又会形成一个基于这个项目的项目团队。比如一些企业的某个项目开发,就涉及到项目经理、硬件工程师、软件工程师、结构工程师、工艺工程师等。这些不同的工作人员往往来自于不同部门,也就是说这些工作人员在日常工作中还会接受本部门的领导的管理,同时还受到基于这个项目团队的领导的管理。此时就会存在某个工程师即担任A项目的开发工程师,同时又担任B项目的开发工程师的现象。那么这个开发工程师就会既受到本部门经理的领导,同时又受到A项目经理的领导以及B项目经理的领导。在这种背景下,如果在同一时间,这几个不同的领导都给这位工程师下发任务,就会导致工程师难以完成,进而产生相应的冲突问题。通常来说,在某个具体的企业中,项目管理的组织形式大多为矩阵式管理模式,项目组织以及项目经理和相关职能部门领导、部门经理都属于同一个管理层级,与此同时,这些领导又会领导相关项目,以及参与某个项目。从管理从面来说,就会出现双重领导问题,于是就会形成在两个组织之间出现项目优先级的冲突问题,以及资源配置上的冲突问题,如场地、设备以及人力资源和资金等方面的冲突。所以就需要建立一个科学合理的解决冲突的措施,有效防范多项目管理中的冲突问题,进而提升企业的多项目管理水平。
       二、解决多项目管理中冲突问题的主要措施
       1.明确项目组织、经理及相关职能目标和部门经理的职责
       由于在矩阵型的管理组织中,项目经理以及项目组织无疑是项目开发的核心。其中项目经理的职责主要包括开发什么、需要多少资金、配置何种资源等。进而使得最终的项目符合客户需求,完成项目开发目标。另外,项目经理还要负责项目团队的组建,并根据项目进行工作分解,也就是WBS工作,制定相应向的进度计划与资金预算,并给有关职能部门划分具体的工作内容及预算和工作界面,监督项目的执行情况,确保项目按时完成。对于职能部门或者部门经理的来说,其职责主要包括完成研发部门中的诸多项目经理分配至本部门的工作任务,然后明确具体的任务由具体人员负责。在组织结构中,部门经理的职责需要在技术上给予一定指导,同时还要领导项目团队中的本部门工作人员,并负责保障本部门所承担的任务能够按时按质完成,还要符合技术要求,并保障资金能够在预算范围之内。作为部门经理还要对本部门的工作人员的工作任务进行监控,然后根据项目开发的具体进程以及变化情况,如出现任务变更及进度延误等问题时就需要及时更新配置人员进行改善。如当某个项目进度难以达标,不能在用户的需求时间内完成,如果不能及时解决,必然会产生严重后果,此时部门经理就要及时和项目经理协调,从其他项目中合理调配相关人员进入该项目,确保项目能够按期完成。从这点来看,部门经理更要注重综合管理水平的提升,可以结合项目难易程度来分配相关工作人员。
       2.优化部门经理的任务分配
       对于部门经理来说,应该对部门内部员工的有关工作能力、承受压力水平及性格特点和沟通能力等诸多能力进行详细了解。当研发部门推出诸多研发项目时,部门经理就能够结合这些项目的难易水平、项目工作重点等内容从本部门选择合适的员工担任。这可以有效提升本部门工作人员的效率。另外,部门经理将本部门的员工合理分配至不同的项目组中,并科学搭配老员工和新员工,使其共同完成一个项目。这样在研发项目的过程中,老员工就能够起到带头作用,帮助新员工提升自身技术水平。而在项目开发过程中,当出现非重要的环节时,老员工可以出来进行新项目的开发。而之前的新员工则能够继续研发老项目,当新员工继续研发遇到不懂的问题时,还可以向老员工请教,从而很好地实现人力资源的合理分配。另外,在研发时还能细分成主设计和副设计,分别由相关的人员担当,这就能在项目开发时实现集中优势资源解决核心问题,从而有效规避在多项目开发中可能面临的冲突问题。
       3.构建科学的授权体系并进行合理授权
       构建科学的授权体系对于开展多项目管理极为重要,项目管理人员,通常是项目经理和部门经理,需要对企业的实际情况进行充分调研和研究,然后依据授权的基本原则制定相应的授权标准。一般而言,进行科学合理的授权需要从下面几个方面着手。
       第一,根据项目目标以及WBS的内容进行授权工作,在授权中一定要做到职责和权力的匹配,如针对项目的质量负责人和检验负责人,赋予不同的权利,并明确具体的职责内容。
       第二,根据项目风险水平进行授权。如果项目风险足够大,或者是某个员工所承担的工作主要是该项目的关键性工作,此时进行授权应以较小的力度进行,相反,就可以适当提升授权力度。
       第三,根据项目目标受具体活动的影响深度进行授权。
       4.完善冲突问题的解决机制
       在进行多项目管理时,由项目部门的高级经理对本部门中存在的多项目冲突问题进行解决,首先高级经理要明确项目的重要次序,并对出现的冲突进行仲裁。由于项目组织或者项目经理与部门经理或者职能部门等主体之间很容易出现各种各样的冲突,此时不可能所有的冲突都需要高级经理来裁决,因此为解决这些冲突就需要独立设置一个多项目管理部门,该部门是由项目高级经理或者公司副总牵头,并将策划、市场以及不同研究项目小组的负责人纳入这个多项目管理部门中,该部门还要完善多项目评估标准,并在多项目管理中提供以下管理内容。
       第一,维护以及开发相关的项目管理标准和方法程序,如制定项目管理的相关规定,制定维护项目计划以及选择项目维护计划的方法等,整理项目管理的经验,同时为项目研发的周期及成本预测提供相应的咨询服务,并领导项目管理信息系统建设。
       第二,输送合格的项目经理。加强对项目经理的培训工作,同时制定科学的绩效评价机制,并支持项目经理的诸多工作。另外还要紧密结合具体的项目配置相应的项目经理,对不合格的项目经理进行调整。
       第三,评定项目优先级并进行综合性的平衡。由于在多项目管理中不可避免地会产生各种冲突问题,因此为有效规避这种冲突,就需要明确优先级来解决资源分配问题。当然这种平衡性和多项目管理之间的平衡有一定区别,这主要是对所有项目经理所负责的项目进行平衡,涉及企业的全部资源,还能对项目优先级的确定提供建议,对跨项目的资源配置优化提出建议,同时还要对多个项目进行绩效评价。
       三、结语
       要想解决多项目管理中的冲突问题,最有效的方法就是加强沟通,包括职能部门之间、项目组织之间,项目经理和员工之间都要进行有效沟通,然后在此基础上建立相应的解决冲突的机制,只有这样,才能有效规避多项目管理中的冲突问题,从而为提升企业的项目管理水平提供一定建议。(本文2016年发表于《中外企业家》)
       参考文献:
[1]殷联喜,奚骏.关于做好多项目管理工作的探讨[J].船舶工程,2011(3).
[2]丁力.多项目管理的实施要点[J].施工企业管理,2012(8). 
 
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