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最牛的PMO到底长什么样? | PMO的使命与定位

时间:2019-11-22   来源:微权力下的项目管理 肖杨
是跟希望的是一样的。
但是这个事如果全让项目经理自己控制不一定效果好,最好是项目管理办公室承担这样的角色,时刻提醒大家每隔一段时间看看你这个项目的进度偏离了没有,是不是跟预定的方向一致,这个项目过程中是不是有些问题已经是你不可忽略的,这些事其实项目管理办公室从监控的角度是要去评估的。
2.风险、问题跟变更管理
很多项目变更比较难控制,是因为项目变更管理不是项目组自己能够控制得了的,项目的变更管理一直以来是应该由组织跟企业进行统一管理的。
举个例子,我之前做的一个项目,需求方希望改变这个项目是因为他觉得如果改一改更好用,或者他有些需求也很重要,很多时候项目经理直接拒绝是拒绝不了的,因为你一拒绝就会被投诉。所以很多时候这个必须得有合适的一群人站在公司的角度去评审,基于当前项目的目标和资源的投入,到底应不应该变更。这个时候会发现变更控制不是靠一个人能够管起来的,也不是靠几个人,它必须得靠机制,所以很多时候一个项目它不允许变更,或者说它不适合变更,更多的是根据公司的要求它不能变更,不能说根据某一个人不同意变更,因为那样就会产生很多的矛盾。
所以变更管理、问题管理、风险管理必须得在企业内形成公司级的管理机制才真正的有可能把这些东西管起来,这个职责落在什么位置上呢?其实就是落在项目管理办公室上了。项目管理办公室是有职能去树立这些相关的机制,变更控制、风险控制、问题控制的责任不能全靠项目经理个人,也不能全靠项目负责人或者项目组自觉,这都不现实,必须得变成一个公司整体的要求,把它变成制度变成流程。
3.信息管理、配置管理、资产管理
在企业内还会有一个比较常见的现象,项目的过程资产、项目中有很多经验教训、项目过程中形成的一些好的最佳实践和文档往往都只有项目组自己的人知道,其他的项目组很难知道。这个其实是因为项目跟项目之间没有形成分享的机制,很多企业也没有形成这种项目过程资产积累的机制。
美国PMI的PMP知识体系认为所有关键的活动一定有一个叫组织过程资产,其实是希望大家看一看是不是以前有一些成功的经验最佳实践,这样能实现大家站在前人的肩膀上去开展这个项目,不用从头开始。但问题是在我们国家组织过程资产是非常难得一见的东西,基本上绝大部分人的成功经验都会在自己的脑子里。在职能管理里面还好一点,是因为职能的领导会推动这个事情,很多的时候在项目层面这个就更难了,很多的项目组上面没有职能领导去关注这件事情的时候,很多项目层面的最佳实践和过程资产是没有的。意味着每一个项目的项目负责人和项目的团队他们做的项目都像全新的项目,但其实可能这个件事已经被前边的人做过无数遍了,但是他们又从头开始了。
企业内项目的组织过程资产包括文档管理、配置管理、信息共享,这些职责又落在了项目管理办公室身上,通常我们看到要真是没有项目管理办公室或者类似一个角色去推动这件事,这个项目层面的各种资产是很难保存下来,很难形成一个经验教训或者其他的方式分享给大家的。
4.金融管理
这个职责用到一个词是金融,英文翻译过来叫finance,背后是说在项目执行过程中到底这个项目的钱应该怎么花才能保证这个项目的收益是最大化的,这件事其实也需要有一套机制的。
其实企业内做项目管理通常有几个层次,最初的层次在企业内首先要做的就
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