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战略型PMO在价值管理工作中的目标和指标有哪些?

时间:2020-08-06   来源:微权力下的项目管理 肖杨
很多时候战略型PMO往往会承担价值管理的机制建设的工作职责。首先,我们必须得先了解什么叫价值管理,我画了一张图(见下图),在这张图中是我定义的项目的整个生命周期的全景图。
在项目生命周期的全景图里,我们把项目最终所要实现的目标继续向公司高层所关心的愿景进行了延伸,就是图中上面红色的部分。
实现企业愿景
在这个里我给大家讲一个逻辑,这个逻辑是什么呢?站在企业的角度,站在企业最高层的角度,我们如何看待整个项目的过程和价值?
首先,如果站在企业的角度,我们知道每一个企业它最终的目标一定是为了实现企业的愿景,但企业的愿景它往往实现周期很长,它往往很宏观、很伟大。比如很多企业都会把自己的愿景定义成我们要成为细分领域中全国最一流的企业,或者是说全球最一流的企业。但这个时候我们会发现它这个目标是偏虚的,因为它不太好衡量,我们并不知道一流企业长什么样子,可能也不知道怎么样才能变成一流的企业。但是这并不妨碍我们把它作为我们的一个愿景,所以愿景它有的时候是虚的。
那什么东西是实的呢?例如我们中长期的战略目标,比如说3到5年的、5年到10年的中长期的战略目标必须是实的、是可测量的。而且我们中长期的战略目标,它一定是支撑我们企业愿景的。
实现战略目标
所以通常战略目标它必须可测量,可测量它就必须准确的定义我们要做什么以及我们用什么样的方式去衡量它。所以很多时候企业的战略目标它可能往往定义成比如说我们要扩大海外市场,或者是说我们要创新出一些有竞争力的产品,这样的战略目标。但光有目标还不行,我们还要定义它的战略的评价指标。这时候比如说什么叫扩大海外市场?比如说我们要把我们海外市场的占有率由原来的3%变成10%,这时候就它变成了一个战略目标,那评价指标是全球市场的占有率。
实现预期收益
接下来,我们会开始关联到项目上,这时候我们要关联的是什么呢?我们如何去判断我们要不要去投资一些项目,站在企业的角度,所有的对于项目的投入都是一种投资行为。换句话说,它就是先花钱后带来收益的这样的一种方式。我们要投什么样的项目,我们应该首先关心的不是说这个项目要干什么,我们要关心的是这个项目为公司所带来的收益是什么。如果项目为公司所带来的收益能够直接支撑我们组织的战略目标,这时候说明什么呢?说明这个项目对公司有价值。如果说这个项目所带来的收益,它确实是实实在在的收益,但是没有办法支撑我们组织的战略目标,我们说明这个项目是一个有收益,但对我们没有价值的项目。这时候我们站在公司角度可能就要考虑,我可能就不投入它了。因为如果说它实现的收益不是我们所需要的收益,有可能这个收益要么是鸡肋,要么可能是对别人有收益的事,我们怎么能花我们公司宝贵的自己的钱去干一个对别人有收益的事或者干一个很鸡肋的事情?!所以这时候我们判断一个项目对公司是否有价值,不仅仅看它是否有收益,而更多的要判断的是它是否能实现对公司战略目标有直接支撑的收益。如果有直接的支撑,我们说这件事叫做对公司有价值的项目。所以这时候我们看到价值形成了。
转化成果   
再接下来,我们要关心的是说到底什么样的成果,或者是说我们的公司、我们的项目,把我们的目标的客户和用户转变成一个什么样的状态的时候,我们的项目才可以实现预期的收益。我们把我们的目标的用户跟客户所转变之后的状态,就是我们所期望它所变成的一个状态,通常称之为成果。
这时候就回到了我们上图中说的转化成果的这个点。我们通常认为成果转化是收益实现的前序,这意味着什么?这背后的逻辑是说,我们要首先把我们的目标的客户跟用户转换到我们所期望的一个状态。我们的目标客户和用户在被转变之后的状态达到了之后,它能够帮助我们实现我们所期望的收益。如果它所实现的收益恰好又是对我们组织战略目标有直接支撑关系的收益的时候,说明我们干了一个对公司有价值的事情。
实现产品
这个成果是哪来的?我们通常在转换成果或者是说推动用户转变的时候,我们需要借助工具,这个工具就是我们项目所要创造的产品。所以这时候返回到如何去定义产品的这件事上,在我们的日常项目工作中,什么样的产品才是一
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