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浅谈战略型PMO

时间：2019-11-28　　 来源：证券期货业信息技术测试中心（大连）孙鹏
随着证券期货行业的发展，企业的IT系统也快速增长，各企业对项目管理的重视程度逐步提高，筹建和运作项目管理办公室（PMO）的企业也越来越多。各企业的PMO成立初衷不同，组织形态和职责范围也千差万别，尤其证券期货企业，如何能让PMO实现对上承接战略，对下指导实践的目标始终是被热议的话题。本文将结合笔者的自身经验，详细介绍了战略型PMO特点和运作方式，以及实际应用中的注意点。   
一、引言
PMO最早出现于上世纪90年代初期。从最初的仅仅为项目提供少量服务的支持型部门，发展为将组织内部实践、过程、运作形式实现标准化的核心部门。
根据不同的发展阶段和项目管理成熟度，我们大体可以将PMO分为三种类型：支持型、标准型、管控型、战略型。
支持型：支持型PMO是PMO发展的初级阶段，主要是为项目提供各种管理支持与服务。如提供组织会议、收集项目数据、编写项目报告以及其他管理上的事务性工作。这种形式的PMO更多的是以辅助者的形式出现。在PMO的起步阶段，一般都以这种形态出现。
标准型：标准型PMO主要负责建立项目管理标准流程、提供各种指引和模板、组织培训等工作。一些企业的PMO建立初期就是标准型。
管控型：管控型PMO拥有了更多权力和更大的职责范围。主要为项目经理提供指导建议、风险管理、问题管理、监控项目的进度品质等方面。管控型的PMO某种程度上代表着公司的管理层，通过对项目管理和控制保证项目的顺利实施和进行。
战略型：战略型PMO具有承上启下的双重作用，承担着企业战略目标分解、项目筛选、项目组合管理等多重任务。确保所有项目能围绕组织战略目标来进行，并且确保项目能为组织带来相应的利益。
那么究竟哪种类型的PMO更适合证券期货行业的企业呢？首先来看一下国内证券期货行业的IT发展现状。与国外市场相比，国内证券行业资源比较分散，企业众多却又单个规模偏小；长期以来的传统业务模式，将信息技术定位为业务保障和支持的角色；IT部门员工数量人数较少，项目管理模式多以粗放型为主。虽然有部分企业希望通过设立了PMO来解决所面临的项目管理相关问题，但多数都是属于简单的支持型和标准型PMO，少数企业为管控型PMO。而这样的形态和构架很难实现PMO的对上承接战略，对下指导实践的使命。因此基于行业的PMO发展现状，本着少投入高产出的出发点，笔者认为发展战略型PMO才是行业内企业的重点。
二、战略型PMO特点
通常而言战略型PMO主要具有以下4个特征。
1.阶段式建立
PMO关联的全部的职能如图2所示，因为涉及方面非常广泛，一般来说并不需要覆盖全部范围。而是根据当时企业的经营战略方针，划定适合的PMO职能范围。
图1 PMO职能体系
2.虚拟组织
通常战略型PMO是以横跨企业各个部门的形态存在,所以没有必要拘泥于传统固有的组织形态，比如适当的采用虚拟组织。例如，某个部门或则组织已经负责了PMO职责范围的工作，那么可以通过合作的方式，让该部门作为PMO的虚拟组织来进行日常运作。
3.持续改进
PMO为顺应企业不同时期的需求而有着多种多样的职能，并且根据发展阶段不同，职能和角色也需要进行转变。因此定期的进行现阶段工作分析总结，并对下阶段的重点工作进行规划，从而保证充足的人员和其他资源投入。这样通过随时调整和变化来实现持续的改进也是战略型PMO的重要特征之一。
4.战略和执行力的融合
战略型PMO是辅助经营战略实施的组织，是公司高层与现场的桥梁。PMO为了能掌握全面的情况必须与现场执行部门有着密切的联系，同时为了快速解决现场执行时遇到的问题，也需要及时与公司管理层沟通。因此作为合格的战略型PMO，自上而下和自下而上这两种工作方式任何一个都不能缺失。
三、战略型PMO的运作
通过上面的介绍相信大家对战略型PMO有了一个大概的了解，那么具体实施方面，该如何从组织级战略目标转化为对项目集或者项目的管理呢。接下来笔者就以自己的实际经验为大家介绍一下如何发挥战略型PMO的职能。
第一步：根据组织战略内容，确定PMO的责任范围
通常有专门的战略团队来制定战略目标和规划，而PMO只是组织级战略制定的参与者。因此PMO首先需要深入理解企业的战略全景，清洗的圈定自己的管辖范围。在确定了未来的策略和方向之后，就需要细化一个个战略举措，每个战略
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