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浅谈战略型PMO

时间:2019-11-28   来源:证券期货业信息技术测试中心(大连)孙鹏
平台的再次评估与选择工作。通过以上三项措施,PMO的结论如下:项目范围蔓延巨大,超出当初立项时的近70%。平台开发商即使发布新版本也只能涵盖部分新功能且质量无法保证。其他平台的采购成本和技术学习成本都比较巨大,会造成严重的亏损。综上情况,PMO及时启动了该项目的退出商议程序,经各方商议后决定终止该项目。这种终止看起来是不仅让公司已投入成本无法回收,甚至还因无法交付,对公司形象造成了负面影响。但实则不然,可以试想一下,如果不及时终止该项目,继续开发下去结果会怎样。可想而知项目进度严重迟延,成本严重超支,项目组成员终日加班、疲惫不堪。另外,如果到最后才告知客户无法交付,就不仅仅耽误了客户对该系统的使用,甚至影响到客户公司的战略实施,此时造成的成本损失和形象损失可以说远远大于当初的终止成本。因此建立项目的退出标准,及时终止项目也是战略型PMO保证公司战略目标实现的重要一环。
2.建立多项目的冲突处理原则
任何组织的资源都是有限的,多个项目之间经常会因为稀缺资源而发生冲突,作为战略型PMO有责任建立一套处理项目间冲突的规则和制度,并参与到项目冲突的处理过程。以下是PMO在处理多项目冲突时的一些具体做法。
1)为稀缺资源建立资源日历
首先应当识别公司的稀缺资源,并为他们做好资源日历。明确资源的责任者,由其负责更新资源的预定与使用情况,并在组织内对信息进行共享。
2)先到先得与项目优先级规则
对于稀缺资源的利用必须遵循先到先得的原则。那么项目优先级是不是就没有用了呢。当然不是,比如两个项目同时预订该资源则高优先级项目占优。又或某种情况下经公司高层批准,高优先级项目可以占用低优先级项目已预订的资源。当此种情况必须保证其偶然性,否则管理秩序就会无法可依混乱不堪。
3)建立风险应对策略
指导和帮助项目经理在制定计划时,针对稀缺资源建立更多的解决方案,比如租借和外包。
五、总结
PMO的建立是从IT产业开始,逐渐发展到各个业务领域。我们证券期货行业的PMO还处于发展阶段,希望本文能起到抛砖引玉的作用,能让行业内更多组织和个人能参与到战略型PMO的研究和推广中来,让企业的项目管理水平能够更上一层楼。
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