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浅谈战略型PMO

时间:2019-11-28   来源:证券期货业信息技术测试中心(大连)孙鹏
举措最终会演变为一个个具体的项目集或者项目。战略方向是清晰的,但战略举措是模糊的,要通过项目构思、评估和选择决策等一系列过程,把模糊的战略举措转杯为清晰而具体的项目集或者项目。PMO就需要对整个转变过程负责,确保项目和战略之间的持续符合,而这些项目集或者项目就是PMO的责任范围。
第二步:根据战略规划路线图制定项目组合路线图
在整体战略规划中,不仅要确定战略方向、战略举措,还要对这些战略举措的启动时机和前后顺序进行规定,也就是有一张明确的战略规划路线图。PMO需要以战略规划图为依据,制定其管辖范围中的所有项目的执行路线图,以确保正确的项目在正确的时间被启动和执行。
第三步:制定项目的准入标准和优先级标准
项目准入标准必须与组织战略一致,具体来说,不同的战略举措需要建立不同的准入标准。以笔者所在公司为例,研发类项目和对外测试项目的准入标准就不能共享,需要分别建立。通常项目的准入标准包含战略一致性、项目组合平衡、技术可行性、风险和实施能力几个因素。之后对符合准入标准的项目再进行优先级排序,简单来说优先级排序考虑的因素有项目对组织战略的支持程度、预期价值、项目的实施风险、项目规模和工期等。PMO负责建立优先级的评估标准,对每一个项目进行优先级评估。根据项目的优先级评估结果在项目启动阶段委派合适的项目经理,选择合适的项目组成员,在项目实施阶段运用不同的监控方式来监控项目。
第四步:监控成果过渡,确保战略落地。
在项目团队交付成果物后,PMO还要负责对后续阶段进行持续监控,确保交付成果被正确的移交给运营部门,并且运营部门能正确的使用交付成果发挥预期价值。PMO还要对成果所带来的效益进行持续检测,确保战略成果能固化在组织内。比如根据组织战略规划,企业启动了一个项目管理系统的建设。对于项目团队来说,在项目通过验收后他们的任务就完成了。但是对组织来说这个举措并没有完成,只有把这套系统投入运行,真正发挥项目管理的作用,比如完成了项目情况的可视化,降低了项目成本等才算这个战略举措真正落地实施。因此把项目成果物整个进组织已有运营业务是PMO战略职能的最后一环,只让交付成果物发挥价值才能真正确保战略的实现。
四、战略型PMO在实际应用中的注意点
最后笔者根据自己的实际经验,介绍战略型PMO在实际应用中的两个非常重要却容易忽视的方面。
1.建立项目的退出标准
项目一旦启动之后,组织和所有相关干系人都希望项目能够顺利实施,并最终成功交付。但项目在实施过程中可能会出现问题,进展受阻。作为战略型PMO,在致力于挽救危机项目的同时,也一定要制定好项目的退出机制。在项目挽救无望时,要及时终止项目,防止进一步的资源浪费,将其投入到更有价值的项目中,从而确保组织级战略的实现。
通常来说项目退出机制主要考虑一下几种情况。
项目不再符合组织级战略。这种不符合可能是组织战略发生了变化,也可能是项目执行过程中主动或者被动发生了变化,导致项目不在符合组织战略。
项目本身出现严重问题。比如项目实际成本支出严重超出预期,导致项目预期收益不可能实现,甚至继续下去会导致公司严重亏损。又如项目工期发生重大延误,已经不可能按时交付。
外部环境发生重大变化。如客户方的出现资金问题,又比如项目与即将颁布的法律法规相抵触。
以上这些情况下PMO都需要启动项目的退出商议程序。在退出商议过程中,需要各方干系人共通就当前情况,完工尚需成本和退出成本、风险等几方面综合评估,一致达成退出决策后,方可由PMO发布正式项目终止通知。
笔者所在的飞创公司的某项目,在启动后发现项目的范围估算和技术可行性分析都存在严重缺陷,导致项目根本不可能按时交付。尤其是所选技术平台的问题尤其严重,无法满足项目的开发需求,而平台供应商最快能够在半年后发布新版本。另外该项目还有明确的上线日期和违约罚金规定。项目启动后项目经理和团队发现问题后及时上报,PMO牵头先进行了危机项目治理工作,首先是重新对项目需求进行分析,明确项目范围。其次与平台供应商进行再次沟通,看能否发尽快发布一版包含新特性的非稳定版来让项目顺利进行开发。最后也开展了对其他
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