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战略型PMO在价值管理工作中的目标和指标有哪些？

时间：2020-08-06　　来源：微权力下的项目管理肖杨

个优秀的产品呢？我们通常认为这个产品一定是能够使我们的营销推广团队比较容易地改变我们目标的用户和客户，把他们改变成一个我们所期望的状态。这个状态是产品能够给我们带来所预期的收益，而且这个收益是对组织的战略目标有直接支撑关系的收益的时候，那这个产品在我们看来，它是有价值的。

除此之外，我们说光有价值还不够，还有另外一个问题，我们能否实现的问题。所以这时候我们就得把实现产品这个点再往前推，我们要去看一下我们是否能够在我们当前的能力和有限的资源及有限的时间下，去实现这样一个将来能够使我们更容易的改变我们目标的用户和客户，把它改变成我们所期望的一个状态，这个状态恰好是对我们能够带来预期收益的状态，而且这个预期收益恰好也是对我们组织战略目标直接支撑关系的收益的时候，我们说这个产品是我们定义的一个非常优秀的产品。定义这个产品的过程，就是我们说产品经理要干的事情。

项目实施&项目启动

所以我们说这时候整个这条线打通了，在这条线里项目管理是干什么的？项目管理是搭台子的。我们通常认为项目是实现产品的一种组织保障形式。换句话说，项目上承载的是实现产品的过程，承载的是成果转化的过程，实现的是实现预期收益的过程。所以项目管理更多的是通过一种非常科学的组织保障形式，能够让实现产品的项目团队更容易地、更顺利地去实现项目的产品以及预期的成果收益以及最终的战略目标。所以这是它们之间的关系。

当我们把这关系捋顺了之后，我们接下来再去看PMO到底是干什么的呢？对于PMO说，大家知道PMO是管项目的，PMO的工作是确保每个项目都能够更容易地去实现它的产品、它的成果、它的收益，并且一定要保持跟战略目标的一致性。所以我们说把上图这条线实现这件事不是PMO的主要工作，这条线是项目经理的主要工作，PMO要确保所有的项目经理他能把这条线更容易实现。所以这时候对于PMO来说，它能够做什么呢？

组织价值评定委员会

首先，它可以组织价值评定委员会，在项目群和项目的立项、结项和阶段评审的过程中，对它的价值进行评估和评定。为什么这样讲？因为很多项目经理限于他的层级或者是限于他的工作的内容，他并不一定能够理解战略目标是什么，也不一定能够去想出来他这个项目所实现的收益跟战略目标之间的关系，因为他就压根没参与过战略规划。

所以这时候我们就需要有人，有参与过战略规划的这些人去帮助他们评定，项目经理可以讲明白他的项目的成果和收益，但是我们需要一群知道战略规划跟理解价值管理的人，在项目的立项和结项或者是一些关键的阶段评审过程中，帮助他们去判断他们的项目所实现的收益是不是对公司战略目标有直接支撑的收益，以来判断这是不是一个对公司有价值的事情。所以这时候得有人去组织价值评定的委员会，往往PMO要干这个事儿，组织一群可以评定价值的人，在项目跟项目群的立项和结项的各个阶段过程中去评定这个项目是不是在干一个对公司有价值的事情。

定义各类项目的价值评估模型

第二，就是说价值评定它是需要建模的。我们说价值评定的模型，它背后应该是一个量化的数学模型，不同类型的项目它会给公司带来不同的收益，会支撑不同的组织战略目标。它的这种支撑程度到底有没有对什么进行支撑，这个建模的过程是需要有人去干，这个事也比较适合战略型PMO去干。

协助项目群经理和项目经理对项目收益和价值进行量化

再有，就是很多的项目经理跟项目群经理，尤其是技术出身或者专业出身的这些项目经理们，他只善于思考这个项目最终要实现的目标的验收标准是什么，他并不太善于去推演，基于我们要实现的项目的目标它到底能够转换成什么样的成果，给公司带来什么样的收益。所以这件事往往需要有一些专业擅长去定义收益和推演成果的人，来帮助他们去做这样的一个定义和量化的过程。所以很多时候战略型的PMO你要去帮着那些技术出身的项目经理们，帮助他们去分析，他们的项目做完了到底对公司有什么收益，能够给公司带来什么价值。所以要有人去帮助他们做这些事情。这个也可以成为战略PMO的一项工作。

从评价指标的角度来说，我们主要关心的是价值。所以首先，我们会去关心每个项目的收益的达成率，如果说这个项目

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