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聊聊PMO的价值与困境

时间：2021-03-02　　来源：管理技术分享

什么是PMO?

Projectmanagementoffice.PMO关注于与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。

PMO的功能和作用可以分为日常型职能和战略型职能。

1、建立组织内项目管理的支撑环境。包括统一的项目实施流程、项目过程实施指南和文档模板、项目管理工具、项目管理信息系统。

2、培养项目管理人员。在企业内提供项目管理相关技能的相关培训。

3、提供项目管理的指导和咨询。最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询和顾问服务。

4、组织内的多项目管理和监控。PMO统一收集和汇总所有项目的信息和绩效，并对组织高层或其他需要这些信息的组织或部门进行报告。

5、项目组合管理。包括将组织战略和项目关联，项目选择和优先级排定。组合所关心的是适配、效用和平衡。

6、提高企业项目管理能力。一方面通过 PMO所承担的日常性职能来贯彻和体现，另一方面把项目管理能力变成一种可持久体现、不依赖个人行为的组织行为。将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合本企业的一套完整的项目管理方法论，在企业内传播和推广。

PMO最早出现于20世纪90年代初期，当时的PMO仅提供很少的服务和支持工作，更多时候被企业用来“管制”项目经理。而随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸现，越来越多的企业领导者认识到：设立一个PMO，可以帮我监管项目进行，做好控制、可以针对性的培养项目经理、可以帮企业协调资源。

所以，越来越多的公司，会在企业的众多职能部门外，再设立一个PMO部门，来满足上述这些愿望! 但真的有这么不错么?

从理论上，监控项目进展，你一定需要和项目的计划、执行打交道。想做好监控，身为PMO，你先得是一个非常合格的项目经理，想要监控项目，第一个门槛条件是，你需要非常熟悉项目。否则，你就会变成一个在企业中只懂管理，只会找茬的非专业人士!

对领导者而言，设置一个部门，来帮助自己协调企业资源，将最有利的资源配置到最重要的项目上去，听上去是一个很好的构思。但是，要注意上述理想场景将建立在两个前提下：

1)企业对项目的优先级有了明确的定义标准

2)企业的项目战略目标、中期目标非常清晰

缺失上述两个条件，PMO的资源调配，最终都只能沦为项目资源的使用记录。企业资源调配，需要配置多大的权限才能真正实现，PMO没有这个权限。

要怎样提高项目管理水平呢?提高人员的项目管理能力、优化企业的项目管理流程。

前者，你的工作和人力资源部重叠，后者，你的工作和企业管理部重叠。公司的管理体系又不只是项目管理体系，还有别的呢，企管部不是全面负责会更系统，更可靠啊!甚至有时候，后者还会和企业质量部重叠，因为质量部也会负责企业的管理流程。而质量管理体系和项目管理体系的融合，从来都需要联动进行的!

即便你所在的企业上述三种情况都不存在，PMO职责清晰，界面分明。你仍然面临一种来自未来的尴尬。做好PMO，首要需要的是项目管理能力，然而项目管理能力并不等同于实施项目的能力。也就是说在PMO中工作的人们很难有看得见的未来发展。

一个优秀的PMO并不意味着就能成为一个优秀的项目经理。

任何一个企业，真正打造企业PMO的时候，一定需要构思、研究清楚，这个部门设立的真正目标，这将是一个特殊的部门，没有明确的业务归属，而是单纯的管理工作的聚合，所以，这个部门的设置和发展，绝不能只是拍脑袋进行!

任何一个成员，当你身处PMO，那就一定需要研究清楚，企业设置PMO的根本目标，在此目标上，调整自己的工作内容，配合目标进行。

01、情境再现

M公司是某市高新技术开发区里的一家创新型公司，成立5年以来，凭借管理层对市场方向的准确把握，以及开发区特有的各项优惠政策，公司的发展一直处于快速上升阶段。但与此同时，随着公司规模的不断扩大，各种问题也开始慢慢浮出水面。

随着公司规模的扩大，各种规章、流程也日趋复杂，加之由缺乏权力的员工承担管理工作，各个项目之间因为沟通不畅、争抢某位专家或某台专业仪表等稀缺资源引发的冲突时有发生。

为了提升项目绩效，公司首席执行官提出建立项目管理办公室（PMO）的要求，负责理清各个项目之间的关系，让有限的资源得到充分利用，特别是让当前的流程、制

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