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敏捷环境下新型PMO发展与思考

时间：2021-10-14　　来源：徐东伟敏捷教练

问你一个问题

如果有人问你“PMO在敏捷组织中的作用是什么”，你会怎么回答？

好吧，让我们现在搞清楚一件事。“我不知道”是一个合理的答案。如果你只是一个做技术的，那么你可能从未听说过“PMO”；或者，如果你主要在初创企业和其他小型机构干，那么也可能没机会听过“PMO”；如果你有一些大公司的经历，那么你可能至少在某个阶段听到有人提及“PMO”。也许你甚至可以把这个实体——不管他、她或者可能是谁——看做是与管理有关。也许你曾路过写着“PMO”标志的办公桌或门？也许是当你发现自己正站在视野开阔的楼层中，就是可以找到高层领导的地方。你知道的...那里有漂亮的植物、新鲜的记号笔和陈腐的励志海报，在那里看不见墙上卷曲的便利贴，那里一切都太膨胀了，无法进行很多真正的工作。

PMO内幕

言归正传，以下是“PMO”实际工作的内幕。大型组织通常有很多举措（initiatives），包括正在启动和正在关闭的项目，以及需要处理的持续服务交付功能。通常这些工作都不是相互独立的。换句话说，如果其中任何一个做砸了，那么组织至少会承担一定程度的风险。该组织要承担所有指责。如果这些举措中的任何一项失败，那么可能会出现法律风险、合规问题、股价影响或负面风险（提示：你可以尝试说这是“假新闻”）和声誉受损。风险不一定限于相关员工，而是整个企业。

在小型企业中，高管也许还能自己管理这些风险，他们甚至只需要在脑子里盘算一下即可。为此，他们不一定需要特殊的组织职能，因为高管本身人数就很少且相互之间联系紧密。众所周知，在一个小的、紧密的人际网络中，工作更有可能变得透明，并且更有可能取得成功的、大家协作的成果。

换句话说，组织需要的是关键的监督和治理。这不仅仅是在运营方面运作项目并确保它们按时交付的问题。而是要确保与公司标准保持一致，从而控制风险，并能够证实风险是被控制住了。规模大了之后，高管们就无法自己管理所有这些事情，因此他们会尽可能多地将监督和治理工作委派出去。但是如何在不影响团队完整性的情况下做到这一点呢？这就是 PMO 的用武之地，至少就其构成组织职能而言。当审计员敲门时，是 PMO 请他们进来并试图引导他们远离痛处。“请这边走，一路怎么样？天哪，天气怎么这么好！喝咖啡还是喝茶？你吃午饭了吗？”

身为流程警察的PMO

由于这些以及其他原因，听说过PMO的敏捷实践者通常对 PMO 持模糊的看法。PMO 被认为代表了功能失调的管理及其恶作剧，而在敏捷的工作方式下，控制应该与责任一起留在本地（即都由敏捷团队自己来管）。敏捷团队希望通过“完成”的定义来保证自己的质量，并检视和调整自己的流程，而 PMO 会干扰这些实践。当其他人负责实施某些标准时，他们会强加某些标准。

因此，对于许多敏捷实践者来说，PMO 是一个专制且卑鄙的“流程警察”。他们似乎充满了权利、特权和不负责任的权威。然而，敏捷实践者无法成功与PMO对抗，因为PMO背后有权威的力量。PMO巧妙地接管了组织状态（organization-state）。最好不要说出他们的名字，以免把他们引来，怪吓人的。他们看起来几乎和HR一样没有人性。

Machiavelli式PMO

不用说，PMO可能会给敏捷教练带来某些挑战。在一些企业中，PMO 确实会像“流程警察”一样运作。例如，他们可能会寻求教练的早期保证，然而实际上，所有的变化都是可以协商的。PMO通常会意识到 "敏捷转型 "的指令，他们可能会把“尽可能地淡化这一指令”视为自己的职责。在既定的项目文化中，对他们来说，敏捷这些废话被永远搁置的那一天是不会很快到来的(Thoroughly vested in the established project culture, for them the day cannot come soon enough when this agile nonsense is kicked into the long grass)。可能会有一种特殊主义的诉求："这个组织是不同的，这里的事情不是这样的"。这样一来，是教练有责任修改敏捷实践，而不是期待企业变革。

另一种常用的技巧是尝试说服教练，无论如何，事情都已经非常敏捷了。为了支持这一立场，PMO可能会重新定义或试图控制某些敏捷的职权范围。他们正在玩的策略本质上是“拥抱、扩展和消灭”之一。此外，作为组织项目管理标准的维护者，到目

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