组织解码激发PMO团队潜能实践︱PMO团队

开篇
计划是管理中最基础的职能，管理是依靠计划管理来开展的，新年伊始，按照惯例，不同层级的管理者几乎都准备了其团队新年美好的计划，基于计划的开展，无论是吴晓波的“2020年，把生命浪费在美好的事物上”，还是罗振宇的“着什么急，焦什么虑，干就是了”，归根到底年度计划工作的开展需要落地到具体执行上，管理大师德鲁克说：管理的本质是激发潜能和善意，如何激发团队潜能，确保计划高效执行，是开年各团队负责人需共同面临的课题。
巴纳德组织三要素
美国近代管理理论奠基人巴纳德在其组织理论中指出，“组织”就是一个协作系统，一种人和人之间的互动关系，组织不论大小，其存在和发展都必须具备3个条件，即明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。组织即团队，下面我们就从这“三要素”实施团队解码，分享高绩效团队激发潜能实践一二三。
一、明确共同的目标
巴纳德提出：一个人之所以愿意为团队目标作出贡献，并不是因为团队目标就是个人目标，而是因为实现团队目标将有助于达成个人目标。如果要让团队成员在目标管理的作用下爆发最大的激情与干劲，就要保证这个目标是在全体团队成员的共同参与下形成，并能与团队成员目标一致，赋能共生。因此，年初团队负责人需要与团队：
1、共启愿景，明确团队当期关键目标
团队负责人必须及时与上级领导沟通公司当年的主要经营战略，目标与资源配置计划，从而进行分解，确认本团队当年的关键工作目标，并以此作为团队当年的工作方向。例如：组织级项目管理要求是推动研发改进和效能提升，具体措施是，通过持续需求全生命周期三端治理，实施跨职能平台协作，开展项目管理训练营及项目管理成熟度评估等手段来实现这一目标的达成，于是团队负责人基于组织现状，整理年度作战蓝图如下，可视化重点工作，确保团队聚焦到关键目标上。 完成年度作战蓝图后，团队负责人还应该同团队一道沟通，筹划、分解当年的工作目标，通过头脑风暴等方式，采用思维导图、OKR等多种工具，罗列各种重要任务，确保团队目标和个人目标上下一致，赋能共生，激发成员为团队目标作出贡献。《管理的实践》中指出：目标不是一堆数据，而是“明确、简单、清晰、具体并且可操作的愿景”，一个高明的管理者还应该学会用绩效管理办法分解目标，分派任务，动员团队创造未来。我们常用是OKR目标管理法，它能很好的让团队上下同欲。如： 团队确定了清晰明确的目标，并不等于一定能实现目标。团队必须通过协作，培养一种协作观念才能使团队拧成一股绳，发扬团队精神，向着目标前进。
二、培养合作的意愿
巴纳德认为：组织是由人组成的，但是构成组织的应该是人的服务，行动，行为或影响，而不是人。因此人们贡献努力的意愿是协作体系所不可缺少的。要培养组织团队的协作意愿，组织需要提供适当的诱因，这种诱因可以是物质的（例如，薪资、奖金），也可以是非物质的（如，职级、任命），还可以是社会的（例如和谐的环境，参与决策等），二是通过说服来改变主观态度，通过教导，例子，建议来制约个人动机，他还强调，培养协作意愿，不是靠强制，而是思想上的反复灌输，号召忠诚，团结精神和对组织的目标信仰。前部分内容基本是在组织人力资源管理范畴，我们这里重点说一下后者，即团队负责人能否在团队内提供适当的诱因，如实施团队“五有”解码，培养团队合作意愿，进而激发团队潜能。
诱因一：有榜样
管理之根本是管理者的领导力与人格魅力，伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。因此作为团队负责人，要以身作则，做好自我管理，持续修炼，为下属树立榜样。在团队管理实践中，管理人员能否设身处地的关心下属，能否构建积极有效的倾听与沟通模式，对团队潜能激发有很大影响，在对一个团队负责人的素质要求方面，在不同的组织环境下，可能略有区别，但孙子所言“将之五要”，即“智信仁勇严”五者是很多团队负责人共同的追求。
诱因二：有梦想
有梦想有两种理解，一是，团队负责人有带领团队，瞄准目标，推动执行，让团队出成果的责任；另一种就是，梳理团队能力成长树，帮助团队成员挖掘职业潜能，促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为。其中后者其“关注未来”的行为，对团队潜能激发更有力度，因为“做人如果没有梦想，那跟咸鱼没什么区别”。