我的项目交付管理回忆录

障碍2：不懂技术
第二个障碍是软件开发项目管理。由于对技术不了解，且每个组织都有分包商负责人，在组织会议、制定计划、成果检查等各方面都遭受到了很大的阻碍。犹记得第一次组织项目工作例会，当天领导有事没来，委托了负责人参会，由于之前第一次是领导主持会议，在我暗示负责人要开始的时候，他直接轻飘飘来了一句：你开始吧。我：。。。。。。
这大概是最让人难忘头秃的会议了，虽然我有充足的准备（会议议题、内容都是我准备的），但仍然讲几句就会被打断，根本谈不上任何主持，转变为辅助性的会议记录。虽然如此，但后续的会议都是我主持，不断整理、总结、反馈，每一步踏踏实实的去做。从记录大家的内容，到参与讨论，到控场主持，整整花了两个月的时间。那段时间，每次会议前的晚上，一定会失眠，每次都要不断去回顾，还有哪些点没有掌握，哪些信息没有理清。
跨越障碍2：找到核心价值
现在回顾一下，其实管控软件开发部分主要有以下突破口。
第一是找准组织定位。从全局出发，作为总集成项目管理视角，虽然各分包商项目经理负责，但从组织层级来看，我们是距离客户方最近的，更能快速接受到客户信息，并且形成任务反馈给分包方。因此，在任何有关于分包方的任务，我主动承担了这样的角色，按照客户需求，结合项目侧重点，主动收集并反馈任务进展，成功将这两方连接在一起，建立沟通渠道。
第二是找到自身价值。虽然对技术了解不到位，但分包方对业务的了解也并不是很深入，这就找到了一个可以支撑和赋能的突破口。通过对初步设计的解读和与用户之间的深入沟通，对于把握需求调研方面积累了很多经验。每次沟通会议后，都协同分包商完成调研记录，并按记录要点跟进实现情况，逐步了解整个软件开发工作。
第三是验工计价管理。由于是背对背合同，即每次完成客户的验收后，才开始展开对分包商的评价工作。基于对客户方的工作经验，加之对项目工作量的逐步分解，经过试运行、探索及改进，终于建立起了一套分包商验工计价管理体系，并且能够与公司采购部门有效衔接，完成验收、付款工作。这项工作也能保障整个项目交付按期有序推进，为沟通和赋能都有很好的助力。
通过这三方面的操作，找到自己的定位，找到组织的定位，成为两方的连接，并且为两方助力，提供价值。最终成为一个合格的大白，承担起相应的工作。
总结一下大白的跨越障碍之路：
1. 越忙的时候越要总结、反思、沉淀，找准忙的真实原因，做好规划，提升效率。不要认为忙是常态，更不要因为忙，忽略了健康，忽略了成长。
2. 遇到不熟悉的工作任务切换，不要直接否定和拒绝，带着开放的心态，先尝试自己是否能触到其下界，只要踮起脚能够到，都可以努力尝试，抓住机遇，直面挑战。
3. 建立职业自信是每一个岗位都必须具备的，其核心观念是对自己的岗位负责，是履行职责的体现，目标是确保在职位上做出的决策或者传递的信息都是完备的、合理的、不会被证伪的、自洽的。有了职业自信，慢慢才能管控工作节奏，把握工作质量，也是升职加薪第一步。
4. 不懂技术的PM比较痛苦，但面对复杂的工作，找准突破口，专业的事情交给专业人员去做，我们可以发挥特长打配合，比如从需求、从沟通、从商务入口，都能与团队紧密联动起来。找到自己不可替代的价值，也是一门技术，需要潜心研究，且时间较长，要扛得住压力，逐步建立。
5. 额外嘱咐：工作中有了压力要适当发泄，不能一直硬抗，对身体和未来发展都不好。可以和信任的职场伙伴进行心理疏导活动，希望大家都健康工作，享受工作。