首页 > 专题篇 > OPM3 > 正文

组织成熟度模型与OPM3

2018-12-20        来源:《项目管理技术》作者:北京交通大学经济管理学院经济系 王化争       点击:
       组织成熟度模型及其评价
       1.组织成熟度模型分析
       组织成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤,使用该模型的组织需要知道自己现在所处的状态,还必须知道实现改进的路线图。组织成熟度模型有组织能力和相应的结果、提升能力的途径、评估能力的方法三个基本组成部分(如图1所示)。
       当今关于组织成熟度模型的研究并不多,有学者将组织的成熟度模型(如图2所示)分为五个梯级:危机型、谋生型、压力型、开拓型和事业型。该模型能够系统地描述组织的成熟度,但是在梯级上需要改进。
       第一级:危机型。危机型是组织成熟度模型中的最低一级,处于该级别的企业的日常工作缺乏良好的组织。
       第二级:谋生型。处于该级别企业的成员的工作基本是按照惯例以及简单地依照老板的命令来进行,员工在工作中缺乏感情的投人、缺少责任感,并且对白己所做的事情以及为什么这样做不真正理解。
       第三级:压力型。组织能力达到该级别的企业,对环境有了很好的感知能力,能够基于市场和竞争压力对其战略不断反思,并使员工的工作方式随之变化,但这种变革几乎完全是被动的,而不是“提前反应”。
       第四级:开拓型。该类型的组织几乎没有生存压力,已经基本摆脱市场竞争中的被动地位,能够主动地开拓创新。
       第五级:事业型。该级别是组织能力的最高级别,达到这一级别的企业已经形成了比较完善的企业文化,组织成员在工作中富有激情,整个企业的员工把组织的共同目标当成毕生的事业和追求。这种对成熟度的划分更多地考虑了组织自身的因素,认为组织像一个生命体一样,要想获得生存和成长,就应当努力适应环境并不断地完善组织本身。
       2.组织成熟度评价
       (l)组织成熟度评价原则。
       为了对组织做好系统的评价,有些基本原则是必须遵守的。这些原则包括:
       ①要保证评价的客观性。评价的目的是为了决策,因此评价的质量影响着决策的质量。为此应注意:评价资料要全面和可靠,防止评价工作出现倾向性,评价人员的组成要有代表性,以充分保证评价的客观性。
       ②要保证评价结果的可比性。对组织的评价结果应当具有可比性,从而能够明确组织是进步了还是倒退了,以及一个组织是否比另外一个组织具有更高的成熟度。
       ③正确、合理地制定评价指标体系。评价指标体系是由若干类的单项指标组成的整体,应该反映组织的各项目标要求,同时还要避免指标的重复使用。
       ④评价指标必须与国家的方针、政策、法令的要求相一致。组织只要存在,必然要受到政治、经济等环境的影响,因而也要承担相应的责任,在制定评价体系的时候,不能出现与宏观政策相违背的指标。
       (2)组织成熟度评价步骤。
       系统的评价步骤是进行有效评价的保证。组织成熟度的评价一般应当遵循以下步骤:
       ①对组织的目标、战略进行简要的说明,使评价者易于了解。’评价是为了实现组织的战略目标,因此必须让所有的评价者了解组织的目标和战略,这样才能做出正确的评价。
       ②确定由分项和大类指标组成的指标体系或评价指标系统图。
       ③确定各大类及单项评价指标的权重,并从整体上进行调整。评价要涉及到很多评价指标,最终要得到一个整体评价结果,就要对各单项评价指标进行综合处理,这个处理过程中最常用的方法就是加权求和。本文拟采用最小面积法对评价指标进行综合处理,但也要赋权。
       ④进行单项评价,确定各项评价指标的实现程度。
       ⑤进行单项评价指标的综合,得出大类评价指标的价值。
       ⑥进行系统的综合评价,确定组织的成熟度。
       (3)组织成熟度评价指标。
       组织评价体系是由若干个单项评价指标组成的整体,它反映出组织的目标要求。从系统的角度讲,指标体系主要包括以下几项:政策性指标、技术性指标、经济性指标、社会性指标、资源性指标、时间性指标。对于处于不同行业的不同组织,评价体系是不同的,从事组织成熟度方面工作的企业应当不断地变换评价体系以适应组织发展的需要,评价体系可以由组织内部的代表与外部专家一起制定。
       在实证研究中,采用的评价体系由9个评价指标组成:组织主导产品的市场地位、客户参与组织决策的比例、组织对风险的态度、组织的沟通能力、组织对员工的培训、组织资源的优化程度、组织中知识的共享程度、组织对知识的管理、组织人员的稳定。评价尺度是衡量单项指标的标准,确定合理的评价尺度对于组织成熟度的评价至关重要。
       3.组织成熟度测最方法
       关于测量,有很多方法,但通常是采用量化的方法,即对每一个指标赋权,然后综合得到一个结果。本文在组织的成熟度评价过程中沿用了传统的数量评价思想,但是对评价方法进行创新,采用最小面积法。
       传统的量化评价方法一般是对每一个评价指标按主观人为的重要程度进行赋权,然后采用加权平均的算法最终得到一个数字,通过这个数字来说明评价结果。这种评价方式的一个重要问题就在于所有的评价尺度存在可替代性,而且加权平均认定所有的要素是线性相关的。而实际情况并非如此,作为一个组织,要想正常地运行并获得发展,各项评价指标都必须正常。正如一架飞机要想顺利飞行,各个指标都必须是可靠的,而不能因为一个指标非常好,就允许另外一个指标稍微差一些。
       最小面积评价法是通过所有评价结果形成的多边形的面积来计算组织的最终评价结果。这种算法与加权平均相比有以下优点:
       (1)消除了各评价指标之间的线性关系。在该评价方法中,评价尺度之间是一个乘积的关系,在一定程度上消除了评价指标间的替代性问题,尤其是解决了线性关系。当然乘积也会产生二次函数的替代关系,也会影响到评价结果的准确性,但是它至少比加权平均要先进很多。
       (2)最小面积法寻求的是一种最不理想的结果。在计算的过程中,选取的是最小面积,而不是最大面积,即从一种相对保守的角度去考虑组织的成熟度。这样做有利于组织更加清醒地认识到自己的问题,从而激励组织采取措施进行改进,而不是认为组织已经很出色了、处于自满状态。加权平均依赖于所附的权重,没有最大和最小的问题,因而组织通常怀疑测评结果在多大程度上是可靠的。当然最小面积法在计算上要比加权平均麻烦一些,但还是比较容易掌握的。
       在知识经济时代,环境的变化日益加快,人们的期望值与观察角度的不同会对测量造成影响。同样,新措施的推进使得很多传统的测量标准发生改变。事实上,重要的新举措会与传统测量标准背后的思路相冲突。正因为有这些问题与困境,再加上其他一些问题,才使得对组织能力尤其是创新行为的成功测量变得非常复杂,非常难以把握,成为深刻变革能否持续进行的决定因素。
       组织项目管理成熟度模型(OPM3)
       1.项目管理成熟度模型
       “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先,“组织”扩展了项目管理的范围,不仅仅包括单一项目的成功交付,还包括项目组合管理和项目投资组合管理。单个项目的管理可以认为是战术水平的,而组织项目管理则上升到了战略高度,被视为是组织的一项战略优势。组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model,OPM3)的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法,它可以通过内部的纵向比较、评价,找出组织改进的方向;通过外部的横向比较,提升组织在市场中的竞争力;商家通过评价、改进和宣传,提升企业形象;雇主要求商家按照OPM3模型的标尺达到某级成熟度,以便选择更有能力的投标人,并作为一种项目控制的手段。目前大致有五种项目管理成熟度模型:
       (1)Kerzner的项目成熟度模型。该模型分为5个梯级:通用术语、通用过程、单一方法、基准比较、持续改进。
       (2)美国软件工程学会(SEI)的能力成熟度模型(CMM)。该模型的五个梯级:初始的、可重复的、被定义的、被管理的、优化的。
       (3)Jugdev&Thomas的项目管理成熟度模型。该模型从SEI的CMM模型借鉴而来,也分为5个梯级:就事论事的应对、程序规范化办事、组织化的管理、整体化的管理和可持续改进。
       (4)James&Kevin的项目成熟度模型。该模型分为两维,第一维采用SEI的五级成熟度,第二维描述PM的关键领域,采用pMI的九个领域。
       (5)PMI的OPM3模型是一个三维的模型。
       2. OPM3的特点及应用
       OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。OpM3模型的特点具有:
       (l)现实可信。
       (2)实用。
       (3)容易使用。
       (4)稳固有效。
       (5)准确。
       (6)着重于基准测定和绩效提高。
       (7)表明了“原因和结果”。
       对于在项目管理成熟度方面有所改进的组织来说,OPM3在避免组织资源浪费的同时提供了合理改进过程的指导方针。OPM3的应用步骤如下:
       第1步,研究标准:组织必须尽可能透彻地了解该模型所依托的种种概念。这包括研究比较标尺的内容,熟悉组织项目管理以及OPM3模型的组成和操作程序。
       第2步,组织现状评估:评估组织的组织项目管理成熟度,组织必须把自己当前的成熟度状态的特征与OPM3模型所描述的具有代表性的特征进行对比。通过对比,识别自己的当前状态,包括自己的强势和弱势,以及在组织项目管理成熟度中的位置处于哪个梯级,从而可以决定是否需要制定和实施改进计划。
       第3步,改进焦点的确定:OPM3的评估帮助组织识别自己的状态,了解在组织项目管理方面已经具备和还缺乏的基本特征。使用者可以把重点放在与“最佳实践”相关的需要改进的重点,并制定适当的改进规划。
       第4步,改进路径的确定:使用者从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力,也就找到了改进的路径,知道了如何才能达到需要的“最佳实践”,以便将当前的成熟度梯级提高一步。
       第5步,评价组织能力:组织需要确定自己具备了哪些必备能力,并确定可以证明该能力的结果是否存在,或者是否可以观察到。该评价步骤将帮助组织决定要达到预期的成熟度需要培育哪些特定能力。
       第6步,改进计划编制:组织可以根据那些未被观察到的结果,就这些结果所反映出的组织所需能力的优先程度进行排序。这些信息同实现资源最佳配置的“最佳实践”的选取结合起来,就可以编制出管理改进计划。一旦计划被制定,组织必须一步一步地将其贯彻下去,也就是必须实施改进活动来获得必需的能力,并沿着组织项目管理成熟度发展的道路不断推进。完成了计划中的一些改进活动后,组织将重新评估当前的组织项目管理成熟度状态,即回到第2步;或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践”,即回到第5步,重新评估当前能力,从而更新改进计划。(本文2004年发表于《项目管理技术》)
 
分享到:

免责声明:
  1、pmo评论发布的所有资讯与文章是出于为业界传递更多信息之目的,并不意味着赞同其观点或证实其描述。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实,对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺,请浏览者仅作参考,并请自行核实相关内容。
  2、本站部分内容转载于其他网站和媒体,版权归原作者或原发布媒体所有。如文章涉及版权等问题,请联系本站,我们将在两个工作日内进行删除或修改处理。敬请谅解!

热词: PMO定位   PMO职责   PMO招聘  

活动圈

more
Copyright © 2019     PMO评论    版权所有    京ICP备17062359号-2    如转载本站文章,请注明原作者和原发布媒体
本着互联网分享精神,本站部分内容转载于其他网站和媒体,如稿件涉及版权等问题,请联系本站进行删除或修改处理
客服电话:010-89506650 89504891 非工作时间可联系:18701278071(微信) QQ在线:511524637
新闻与原创文章投稿:tougao#cpmta.com 客服邮箱:info#cpmta.com(请将#换成@)
PMO评论——我国唯一的PMO专业人士门户网站,隶属卓橡公司