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OPM3应用之浅思

时间:2018-12-20   来源:《上海标准化》作者:上海市标准化研究院 梁松波
       项目管理技术在高速变化的全球市场和产业结构中为人们提供了处理各类事务的解决方案。然而,进入新世纪,平均一半的项目消耗了原有估算费用的两倍;平均每4位项目管理专家中,有3位认为其所在的组织并不能平衡项目组合的关系,以实现组织的战略目标。而OPM3则为各类组织适应变化的环境提供了选择。
       一、什么是OPM3
       20世纪90年代开始出现了多种项目管理成熟度模型,目前常见的模型已经超过了30多种,大部分是基于美国软件工程学会(SEI)开发的能力成熟度模型(CMM)。美国项目管理学会(Project Manage-ment Institute,简称PMI)借助其在全球的分支机构及其影响力,由PMI专家担任OPM3计划的主管,集合了来自全球不同国家的100多名各行业的知名专家为志愿者,总结了全球超过30多种质量管理类、软件成熟度模型(CMM)及其它个人或组织开发的成熟度模型,超过30个国家、800位项目经理的试用和改进后,于2003年底制定了组织项目管理成熟度模型标准,即OPM3(Organizational Project Management Ma-turity Model,简称OPM3)。
       二、OPM3的内涵是什么
       总体而言,OPM3为组织项目管理提供了组织评价、改进项目管理的框架,使组织找到当前组织项目管理所处的位置,找到组织项目管理改进的方向和途径。OPM3的基本思路是运用三个最基本的步骤来帮助组织达到改进的目的,即:
       1.知识
       2.评估
       3.改进
       OPM3模型的应用就是围绕这三个最基本的步骤来进行的。
       1.OPM3模型的基本构成
       基本构成如下:
       “最佳实践”(best practice)
       能力组成(the constituent Capabilities)
       路径(pathways)
       可见成果(observable Outcomes)
       关键绩效指标(Key Performance Indicators)
       模型的范畴(model context)
       图1简明地表示了能力、结果和绩效指标(KPI)的互动关系。“最佳实践”、能力、结果和绩效指标,构成了组织项目管理成熟度模型(OPM3)的主要架构。
       从上图可以看出,“最佳实践”和构成“最佳实践”的各个能力之间往往存在依赖关系,如能力B1依赖于能力A1或B2依赖于能力A2。因此A1是关键能力,它的存在与否关系到A、B两种能力的拥有。
       了解了最佳实践以及能力之间的各种依赖性,组织就可以把需要改进的项目管理能力图示出来,即“能力路径”。有些最佳实践可能有多个合理的顺序,选取最佳的“路径”,可以节约宝贵的管理资源。
       组织能力得到的结果可以作为表示组织具备某种能力的客观证据,而关键绩效指数(Key Perfor-mance Indictor,简称KPI)是一种用来衡量结果的标尺,通过使用KPI,不管是数量上还是质量上我们都可以知道结果的相对特性。因此,KPI可以是直接测量的定量指标或者是专家的评估。
       2.模型的结构
       为了直观地判断组织项目管理成熟度,OPM3模型结构主要由各类型项目管理过程的4个改进梯级构成。
       ①4个改进梯级
       成熟度的要素包括改进内容和完成改进的步骤,按照从最低到最高的顺序划分了4个改进的梯级,依次是:
       标准化的(Standardizing)
       可测量的(Measuring)
       可控制的(Controlling)
       持续改进的(Continuously Improving)
       4个梯级的改进关系如图2所示。
       组织可以对照自身的状态,了解哪些最佳实践与组织项目管理成熟度最密切相关,组织处于成熟度的哪一等级,如何进行改进。
       ②模型构造
       OPM3还将组织可能管理的各层次的项目按过程、项目层次和改进梯级,构筑了组织项目管理的立体模型。如图3所示,组织可通过调整个层次项目以服务于组织的战略规划。由此可以看出这些过程与组织战略规划之间的重要关系,理解为什么组织项目管理是一项战略管理技术。
       模型的三维结构:第一维是4个改进的梯级,第二维是项目管理9个知识领域和5个基本过程,第三维是组织项目管理的3个层次(如图4所示)。
       OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据一个或多个位置。
       虽然如上图4所示,组织项目管理被分为四个梯级,但直到今天,没有任何证据表明组织项目管理的改进进程必须按照标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的这4个梯级依次由低级至高级来进行,也就是说,理论上4个梯级中的任一级是可跨越的。
       三、OPM3的应用
       OPM3适用于不同规模、不同行业以及不同地区的各类组织,它既适用于盈利性组织,也适用于非盈利性组织,还可以应用于组织的各部门。如图5所示,OPM3的应用步骤如下:
       1.标准的学习
       应用OPM3第一步是组织必须尽可能透彻地掌握模型依托的基本知识、概念。主要是现代组织项目管理的一些基础知识、过程以及OPM3模型的组成和操作程序。
       2.评估组织
       通过一些项目管理的操作细节特征与OPM3模型所描述的具有代表性的特征进行对比,识别组织当前所处的状态,包括自己的强势和弱势,以及在组织项目管理成熟度中的位置,然后判断是否需要制订和实施改进计划。
       对组织进行评估的一般问题举例如下:
       组织是否具有适当结构支持项目或大型项目内有效沟通和合作,形成项目结果改进?
       组织是否使用项目或组织的内部数据,或产业数据,以开发策划及再策划模型?
       组织是否使用相同的系列过程统一管理和整合多个项目?
       组织是否将项目管理工具与组织的其它体系整合?
       组织是否建立并执行组合项目级的控制措施,以管理核心策划过程的稳定进行(项目计划制定,范围策划,范围定义,活动定义,活动排序,活动用时估算,进度制定,资源策划,费用估算,费用预算,风险管理策划)?
       图6表示的是对组织项目管理成熟度进行评估后,所得出的组织在四个维度上的位置。按图6所示,该组织标准化程度较好,在可测量性、可控性和持续改进方面存在较大改进空间。因此该组织项目管理成熟度较低。
       图7所示为组织项目管理成熟度评估结果的连续表达式。由于连续式模型是对每个个别的过程域进行单独的评定,并给出个别过程域的能力等级特征图,因此通过连续性模型所表达的评估结果,很容易地可以对组织项目管理的各过程所存在的强项和弱点有一个非常直观的认识。
       3.确定改进重点
       OPM3的自我评估帮助组织识别了组织当前状态,了解组织项目管理方面已经具备或缺乏哪些基本的特性。这样使用者就可以把重点放在与“最佳实践”相关的、需要改进的那些特征上来,并制定适当的改进计划。
       4.确定改进路径
       组织可从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力,从而找到改进的路径,将当前的成熟度梯级提高。
       5.评价当前的能力
       研究、核实组织的能力,以便组织判定尚需培养或加强哪些能力以达到目标成熟度。
       6.制定改进计划
       在上述步骤的基础上,确定组织的改进目标点。并将这些目标点与“最佳实践”的选取相结合,进而制定出改进计划。
       7.实施改进
       按照制定的改进计划严格执行,以获得组织能力的提升,使组织项目管理成熟度提高到新的高度。
       8.重复这一过程
       完成了计划中的一些改进活动后,组织将重新评估当前的组织项目管理成熟度状态,返回相应步骤,以持续改进。
       四、为什么需要OPM3
       据发达国家美国的一份调查表明,在美国:
       平均有62%的公司存活不到5年,寿命超过20年的公司只占公司总数的10%;
       只有2%的企业能存活50年;
       高新技术企业,只有10%能存活过5年;
       1970年最大的500个企业,有三分之一到1983年就消失了;
       一般大企业的平均寿命仅有40年。
       如此惊人的调查结论,在于传统组织运作模式和现代基于过程的组织运作模式之间的巨大差异。组织外部环境的变化频率和程度的增强要求组织积极、主动、适时而准确地作出反应。不论国外或是国内的各类组织,对于外部环境的变化必须要做出主动的或被动的反应。既然外部环境条件已经发生了变化并将继续下去,是积极地去管理、应对这些变化,还是被变化所左右?这是一个不得不面对的问题。
       成功的组织必须能够适应当今的环境才能够生存,即:通过多个内部关联的项目实现战略目标,能够管理变化,培育组织或个人项目管理能力,可预期地、成功而顺利地提交项目。
       我国尚处于社会主义市场经济初级阶段,各类组织对于如何在市场的环境中生存、发展,还处于适应和摸索阶段。对于“入世”、全球经济一体化带来的冲击也需要不断地调整。我们的各类组织无论在规模及效益和影响力方面,相对世界500强还有明显的差距,管理的系统化水平与世界发达国家相比更有待提高。而OPM3为提高我国组织项目管理水平带来了新的契机,为各类组织适应环境变化提供了可靠选择。
       到底OPM3能在哪些方面使组织获益呢?OPM3可在以下几个方面有力地帮助组织:
       理解当前项目管理、大型项目管理和组织项目管理能力;
       使得管理和评估组织或伙伴通过项目获得战略优势;
       识别、协调连续改进方式的相关领域;
       帮助各类管理者理解如何创造成功项目的环境;
       帮助项目管理责任者识别项目结果的驱动力,为完美的完成项目制定标准;
       通过标准化的项目管理方法,以确保组织项目管理的实施保持一致性;
       表明执行部门和项目管理部门的相互关系;
       解释如何在组织内使项目变得可靠测量;
       集中组织或其伙伴关注项目管理的改进;
       使组织关于开发项目、大型项目及组织项目管理能力的变革更便利;
       帮助开发项目交付中的稳定性及可预见性。
       可以这样认为,相对一般性的管理措施而言,OPM3是建立在通用管理实践经验基础       上更为高级的一把标尺。使用这把标尺可以对本组织进行衡量对比,找出本组织的位置和差距。衡量对比的结果可以是二维或多维的,它既可以表明差距,又可以指出行动的方向。
       五、我国推广OPM3需注意的问题
       由于OPM3是国外刚刚研制出来的一种软技术,鉴于CMM模型在我国的应用的经验和我国项目管理现状,OPM3在我国的应用需注意以下几个方面的问题:
       1.缺少现代项目管理基础性积累
       现代项目管理引入我国的时间短,经培训的合格项目经理缺乏、项目管理知识和经验的积累不足。应用OPM3模型,首先要求相关管理人员对项目管理的基础知识和OPM3的基本要求全面掌握。项目管理经验的积累是组织最宝贵的无形财富,系统性的收集、整理和学习过往项目的实践经验是一个见效快、效果好的提高组织能力的途径,有条件的组织还可以引入知识管理,将组织改进的系统化工程提升到更高的高度。
       2.比较基准少
       OPM3作为PMI刚刚推出的项目管理标准,目前使用OPM3评估的案例较少,而且多为国外案例,因此国内缺少具有竞争力的OPM3评估案例,无法引起企业的重视,也无法让企业使用OPM3了解本企业在行业内的相对位置。
       3.标准相互不协调
       如软件企业采用的管理手段有ISO和CMM,国家又制定了SJ/T11234和SJ/TI1235标准。美国大部分企业只认可CMM评估资格,而我国又要求软件企业通过SJ/TI1234与SJ/TI1235。
       4.高层决策者的作用至关重要
       OPM3服务于组织的战略目标,影响到整个组织运作,始终处于战略调整、革新问题的层面。因此无法想象没有组织最高决策层的支持,OPM3可以良好的运作。只有高层决策者才拥有在组织范围内调动各种资源、协调工作,制定方针、过程、规程的权力,任何一个项目经理或部门经理的权力无法达到整个组织的范围。只有使高层决策者认识到应用模型对提高项目管理能力的重要性,才能推动应用模型项目顺利开展,增强组织内应用模型的推动力。
       5.组织变革
       组织变革可以分为两类:一类是为适应组织项目管理的需要而采取的组织变革,如设立项目管理办公室;另一类是改进过程得出的变革结论而引起的组织变革。
       目前国内的各类组织,大部分都不适合项目管理所要求的组织设置,通常表现为决策链过长,因而决策时间延长,跨部门的沟通困难,授权不充分,项目经理有责无权等现象。所以国内最常见的还是弱矩阵型组织结构,项目经理人微言轻。这一现状与国外有很大差距。大多数国内的项目管理组织还没有形成以项目为中心,形成自上而下决策、支持、支援的机构体系。因此需要构建以项目管理为中心的组织结构,并在使用OPM3的过程中不断加以修正、调整,在动态的组织变革中为提高组织项目管理成熟度创造组织条件。
       6.文化差异
       东西方的管理思路和形为方式存在明显差别。例如西方的各种模型强调在过程管理中要量化,以规章制度为行事的依据;西方人喜欢按条文行事,东方人更倾向于遵守许多潜规则;西方人喜欢直白地表达不同意见,东方人更擅于委婉地说明分歧;西方人的方式更有效率,而东方人的方式更易于被接受。这就是文化差异。文化差异使得对组织评估依据的精确性和适用性降低,导致评估结果的偏差增大。
       7.组织文化
       组织项目管理是关系组织的整体的问题,应当时刻以实现组织的战略目标为出发点。组织文化建设是一个不能忽视的要点。组织文化影响着组织成员的心理和行为,往往在组织成员的潜意识和行为细节处体现得淋漓尽致。组织文化的关键支配因素是组织的规章制度和组织领导者。相对而言,组织领导者起到的作用更为强烈,因为人是组织活动的生命主体,而规章制度是相对静态的客观存在。组织文化的作用是无法量化的,常常比激励更会产生令人兴奋的效果。
       良好的组织文化可以帮助减少推行模型和过程改进的阻力,在组织内建立适应现代项目管理的文化氛围不容忽视。
       总之,在“入世”及全球化的背景下,为提高我国企事业的竞争力、提高我国经济在全球的地位,充分研究OPM3,对我国各类组织的积极作用和影响是十分必要的。
       通过各方的不懈努力,相信我国的组织项目管理成熟度模型将使各类组织相对于竞争对手更为出色。正如OPM3所展示的:战略转化为成功,促进事业改进,夺取竞争优势的利器。(本文2006年发表于《上海标准化》)
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