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OPM3应用之浅思

时间:2018-12-20   来源:《上海标准化》作者:上海市标准化研究院 梁松波
项目管理技术在高速变化的全球市场和产业结构中为人们提供了处理各类事务的解决方案。然而,进入新世纪,平均一半的项目消耗了原有估算费用的两倍;平均每4位项目管理专家中,有3位认为其所在的组织并不能平衡项目组合的关系,以实现组织的战略目标。而OPM3则为各类组织适应变化的环境提供了选择。
一、什么是OPM3
20世纪90年代开始出现了多种项目管理成熟度模型,目前常见的模型已经超过了30多种,大部分是基于美国软件工程学会(SEI)开发的能力成熟度模型(CMM)。美国项目管理学会(Project Manage-ment Institute,简称PMI)借助其在全球的分支机构及其影响力,由PMI专家担任OPM3计划的主管,集合了来自全球不同国家的100多名各行业的知名专家为志愿者,总结了全球超过30多种质量管理类、软件成熟度模型(CMM)及其它个人或组织开发的成熟度模型,超过30个国家、800位项目经理的试用和改进后,于2003年底制定了组织项目管理成熟度模型标准,即OPM3(Organizational Project Management Ma-turity Model,简称OPM3)。
二、OPM3的内涵是什么
总体而言,OPM3为组织项目管理提供了组织评价、改进项目管理的框架,使组织找到当前组织项目管理所处的位置,找到组织项目管理改进的方向和途径。OPM3的基本思路是运用三个最基本的步骤来帮助组织达到改进的目的,即:
       1.知识
       2.评估
       3.改进
       OPM3模型的应用就是围绕这三个最基本的步骤来进行的。
1. OPM3模型的基本构成
       基本构成如下:
       “最佳实践”(best practice)
       能力组成(the constituent Capabilities)
       路径(pathways)
       可见成果(observable Outcomes)
       关键绩效指标(Key Performance Indicators)
       模型的范畴(model context)
图1简明地表示了能力、结果和绩效指标(KPI)的互动关系。“最佳实践”、能力、结果和绩效指标,构成了组织项目管理成熟度模型(OPM3)的主要架构。
 

从上图可以看出,“最佳实践”和构成“最佳实践”的各个能力之间往往存在依赖关系,如能力B1依赖于能力A1或B2依赖于能力A2。因此A1是关键能力,它的存在与否关系到A、B两种能力的拥有。
了解了最佳实践以及能力之间的各种依赖性,组织就可以把需要改进的项目管理能力图示出来,即“能力路径”。有些最佳实践可能有多个合理的顺序,选取最佳的“路径”,可以节约宝贵的管理资源。
组织能力得到的结果可以作为表示组织具备某种能力的客观证据,而关键绩效指数(Key Perfor-mance Indictor,简称KPI)是一种用来衡量结果的标尺,通过使用KPI,不管是数量上还是质量上我们都可以知道结果的相对特性。因此,KPI可以是直接测量的定量指标或者是专家的评估。
2. 模型的结构
为了直观地判断组织项目管理成熟度,OPM3模型结构主要由各类型项目管理过程的4个改进梯级构成。
① 4个改进梯级
       成熟度的要素包括改进内容和完成改进的步骤,按照从最低到最高的顺序划分了4个改进的梯级,依次是:
       标准化的(Standardizing)
       可测量的(Measuring)
       可控制的(Controlling)
       持续改进的(Continuously Improving)
4个梯级的改进关系如图2所示。
 

组织可以对照自身的状态,了解哪些最佳实践与组织项目管理成熟度最密切相关,组织处于成熟度的哪一等级,如何进行改进。
② 模型构造
OPM3还将组织可能管理的各层次的项目按过程、项目层次和改进梯级,构筑了组织项目管理的立体模型。如图3所示,组织可通过调整个层次项目以服务于组织的战略规划。由此可以看出这些过程与组织战略规划之间的重要关系,理解为什么组织项目管理是一项战略管理技术。
 

模型的三维结构:第一维是4个改进的梯级,第二维是项目管理9个知识领域和5个基本过程,第三维是组织项目管理的3个层次(如图4所示)。
 
OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据一个或多个位置。
虽然如上图4所示,组织项目管理被分为四个梯级,但直到今天,没有任何证据表明组织项目管理的改进进程必须按照标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的这4个梯级依次由低级至高级来进行,也就是说,理论上4
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