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浅谈基于OPM3路线图的战略项目办公室模式

时间:2018-12-20   来源:《特区经济》作者:清华大学经济管理学院 戴敏
在新的商业环境下,项目管理正成为企业发展的有力保障和竞争力,但许多年来项目管理往往专注于单一项目的运作。来自战略计划过程的决策将成为未来项目管理的驱动者。如何通过项目的成功保证组织战略目标的实现,如何提高组织项目管理能力成为项目管理界研究的前沿课题。近期不少相关的研究提出了组织项目管理能力提高的两个有效方式,其一是通过评估工具来进行持续改进,其二是创建专门的机构来整合组织级的项目管理活动。2004年美国项目管理协会发布的组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model,OPM3)是前者的理想解决方案。而后者的普遍共识是创建项目管理办公室(Project Management Office)。但关于项目管理办公室的定位,组织形式、功能等有着众多的分歧。于是有专家Williams GWElls等认为将这两个平台有机结合可能是一个不错的选择。创建一个以组织的战略为核心,以成熟路径为指导,将组织范围内的项目管理活动连成有机整体的模式,从而使项目管理成为战略管理的基本职能和持续改进的过程,可以说是项目管理上的创新,本文就此进行了有益的探索。
一、OPM3-SPO模式提出的理论背景
自20世纪80年代开始,随着项目管理理论在西方发达国际取得突破,其应用范围也越来越广泛,从传统的“工程项目”扩展到各行各业广泛的“一次性努力”,其所关注的焦点是单一项目自身目标的实现,因而在同一组织背景下开展多个项目的时候就不可避免各种冲突的发生。缺乏项目管理运作平台的长期性组织,无法有效实施项目管理,项目管理生存的要求呼唤组织项目管理(Organizational Project Management,OPM)的出现。
组织项目管理早期的概念是基于项目型公司而提出来的,是指“管理整个企业范围内的项目。随着组织项目管理概念的提出,整体的项目管理能力的提高显得突出。”紧接着的问题是如何来衡量,评估和改进组织的整体项目管理能力,组织成熟度的概念模型被引入。组织对项目,大型项目和项目组合进行系统管理,并使之于战略目标的成果保持一致的项目管理实践的程度被称之为组织的项目管理成熟度。为了定义和衡量组织项目管理的成熟度,必须在必备的技能中制定出成长与发展的级别,其需要工具来对一个组织的项目管理做出评估,并指出未来发展的方向。成熟度模型正是这个工具和手段。而其他的研究则提出项目办公室是组织内实施和维持项目的关键,也是组织实现企业项目管理的平台。项目办公室通过保证项目按流程执行、与组织战略保持一致,以及保证项目能够完成并为组织创造经济价值等方式,为组织增值。组织项目管理成熟度和项目管理办公室对于战略和项目的桥梁作用的统一性,使得在对于两者独立的研究中总是出现相对方的影子,一方面在众多的项目管理成熟度的模型中的中级成熟度以上都提出要创建项目管理办公室,另一方面在学者对于项目办公室的研究中,几乎都把提升成熟度作为项目管理办公室的职能。二者的特点和交叉度,使得两者的关系紧密。这便是本文所提出所谓OPM3-SPO联动模式的理论背景。
二、OPM3-SPO模式的两大来源
OPM3-SPO模式创新点在于将成熟度模型、项目管理办公室平台和战略思想三者联系起来,研究在高度不确定的环境下,系统、前瞻的基于战略视角的组织项目管理问题。为了更好地理解OPM3-SPO模式,有必要对于OPM3和SPO进行深入的分析。
1. 组织项目管理成熟度模型OPM3
(1)为什么要关心组织的项目管理成熟度?这应该是谈到OPM3是首先会面对的问题。答案是因为提升项目管理成熟都会给组织带来益处,这些益处具体可表现为E提高股东和客户的满意度;提高可交付物和产品质量;缩短交付时间,增强交付时间的可预测性;发展和支持成本降低;从后馈文化向前馈文化转化;实现组织绩效测量;提升战略思考和增强竞争力。
(2)模型内涵。OPM3模型的要素包括:最佳实践、能力、成果和关键性能指标。OPM3模型同时还是一个三维模型。第一维是项目管理的3个版图层次(项目投资组合管理、组合项目管理、项目管理),第二维是项目管理的9个知识领域和4个基本过程(标准、测度、控制、持续改善),第三维是项目发展周期(初始化、计划、实施、控制、完成)。根据PMI的说明,制定这一标准的目的是为组织提供一种途
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