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浅谈基于OPM3路线图的战略项目办公室模式

2018-12-20        来源:《特区经济》作者:清华大学经济管理学院 戴敏        点击:
       在新的商业环境下,项目管理正成为企业发展的有力保障和竞争力,但许多年来项目管理往往专注于单一项目的运作。来自战略计划过程的决策将成为未来项目管理的驱动者。如何通过项目的成功保证组织战略目标的实现,如何提高组织项目管理能力成为项目管理界研究的前沿课题。近期不少相关的研究提出了组织项目管理能力提高的两个有效方式,其一是通过评估工具来进行持续改进,其二是创建专门的机构来整合组织级的项目管理活动。2004年美国项目管理协会发布的组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model,OPM3)是前者的理想解决方案。而后者的普遍共识是创建项目管理办公室(Project Management Office)。但关于项目管理办公室的定位,组织形式、功能等有着众多的分歧。于是有专家Williams GWElls等认为将这两个平台有机结合可能是一个不错的选择。创建一个以组织的战略为核心,以成熟路径为指导,将组织范围内的项目管理活动连成有机整体的模式,从而使项目管理成为战略管理的基本职能和持续改进的过程,可以说是项目管理上的创新,本文就此进行了有益的探索。
       一、OPM3-SPO模式提出的理论背景
       自20世纪80年代开始,随着项目管理理论在西方发达国际取得突破,其应用范围也越来越广泛,从传统的“工程项目”扩展到各行各业广泛的“一次性努力”,其所关注的焦点是单一项目自身目标的实现,因而在同一组织背景下开展多个项目的时候就不可避免各种冲突的发生。缺乏项目管理运作平台的长期性组织,无法有效实施项目管理,项目管理生存的要求呼唤组织项目管理(Organizational Project Management,OPM)的出现。
       组织项目管理早期的概念是基于项目型公司而提出来的,是指“管理整个企业范围内的项目。随着组织项目管理概念的提出,整体的项目管理能力的提高显得突出。”紧接着的问题是如何来衡量,评估和改进组织的整体项目管理能力,组织成熟度的概念模型被引入。组织对项目,大型项目和项目组合进行系统管理,并使之于战略目标的成果保持一致的项目管理实践的程度被称之为组织的项目管理成熟度。为了定义和衡量组织项目管理的成熟度,必须在必备的技能中制定出成长与发展的级别,其需要工具来对一个组织的项目管理做出评估,并指出未来发展的方向。成熟度模型正是这个工具和手段。而其他的研究则提出项目办公室是组织内实施和维持项目的关键,也是组织实现企业项目管理的平台。项目办公室通过保证项目按流程执行、与组织战略保持一致,以及保证项目能够完成并为组织创造经济价值等方式,为组织增值。组织项目管理成熟度和项目管理办公室对于战略和项目的桥梁作用的统一性,使得在对于两者独立的研究中总是出现相对方的影子,一方面在众多的项目管理成熟度的模型中的中级成熟度以上都提出要创建项目管理办公室,另一方面在学者对于项目办公室的研究中,几乎都把提升成熟度作为项目管理办公室的职能。二者的特点和交叉度,使得两者的关系紧密。这便是本文所提出所谓OPM3-SPO联动模式的理论背景。
       二、OPM3-SPO模式的两大来源
       OPM3-SPO模式创新点在于将成熟度模型、项目管理办公室平台和战略思想三者联系起来,研究在高度不确定的环境下,系统、前瞻的基于战略视角的组织项目管理问题。为了更好地理解OPM3-SPO模式,有必要对于OPM3和SPO进行深入的分析。
       1.组织项目管理成熟度模型OPM3
       (1)为什么要关心组织的项目管理成熟度?这应该是谈到OPM3是首先会面对的问题。答案是因为提升项目管理成熟都会给组织带来益处,这些益处具体可表现为E提高股东和客户的满意度;提高可交付物和产品质量;缩短交付时间,增强交付时间的可预测性;发展和支持成本降低;从后馈文化向前馈文化转化;实现组织绩效测量;提升战略思考和增强竞争力。
       (2)模型内涵。OPM3模型的要素包括:最佳实践、能力、成果和关键性能指标。OPM3模型同时还是一个三维模型。第一维是项目管理的3个版图层次(项目投资组合管理、组合项目管理、项目管理),第二维是项目管理的9个知识领域和4个基本过程(标准、测度、控制、持续改善),第三维是项目发展周期(初始化、计划、实施、控制、完成)。根据PMI的说明,制定这一标准的目的是为组织提供一种途径,帮助组织理解组织的项目管理以及根据一组综合性强,涵盖范围广的组织项目管理最佳实践来测量其成熟度,同时有助于组织达成通过增加项目管理成熟度以促进改善的愿望。
       (3)模型的作用。OPM3为组织提供了一种方式,通过这个方式可以令组织通过应用项目管理原理和实践来提高组织的战略目标,即OPM3在组织战略和单个项目之间架起一座桥梁。其次,OPM3提供了一套综合的知识体系,该体系设计了组织项目管理领域中的最佳实践的组成部分,即通过OPM3,组织可以明确哪些组织项目管理最佳实践和能力是它具备或不具备的,从而明确它的组织项目管理成熟度。同时该成熟度的评价构成了决定是否在具体关键领域继续改进的依据,比如项目组合、大型项目或项目管理领域。如果组织决定继续改进,OPM3则在优先排序和计划编制方面提供了指南。概括来说,OPM3提供了组织项目管理成熟路径。
       2.战略项目办公室SPO
       项目管理办公室是随着项目管理从单一项目发展到组织项目管理的过程中,在项目管理走向(战略关注(趋势中逐渐被认识和关注的。从价值主张角度来讲,创建PMO是用来全面、系统地打造组织执行项目的能力,并从项目结果中获得最大收益。Gartner集团的研究表明已建立PMO的公司中,延期和终止的项目是其他缺乏项目办公室的公司的一半。由于人们对项目办公室职权范围的界定以及如何组织项目管理创新活动的期望不尽相同,不同的组织赋予PMO不同的规模、形式和功能。下表列出了项目管理办公室所处的各个层次及其典型称谓。组织可以只有一个层面的项目管理办公室,也可以拥有全面的项目管理办公室体系。基于更关注项目是如何适应于组织整体,如何适应于项目组合,如何适应于战略的角度,所以我们把更多的关注集中于第三层,即项目办公室中最有效的模式---公司级别的战略项目办公室(SPO)。战略项目办公室(Strategic Projects Office,SPO)被定义为是结合战略性与事物性项目管理的办公室。除具备PMO提供个别项目相关性的功能外,还扮演落实决策高层愿景与掌握项目执行方向之关键性角色Project Management Solutions公司的首席执行官J•Kent•Crawford研究认为战略项目办公室有两个主要使命:提高组织的项目管理成熟度和“将组织的项目与它的战略计划联系起来”。
       三、OPM3/SPO模式的特点
       美国项目管理协会在提到OPM3将给组织带来的益处用简单明了的一句话来概括,那就是OPM3是在组织战略和单一项目之间建起的一座桥梁。而这座桥梁由谁来建造,组织中的独立承办单位最佳的选择无疑使项目管理办公室。本文提出的OPM3/SPO联动模式恰好有效的结合了两者,将其界定为立足于组织的整体发展战略角度,在OPM3成熟路线图的指引下,借助SPO这个有效的专门组织机构平台分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理。也就是说,企业是一个复杂动态开放的系统,有效的项目管理活动必须根据企业战略要求,从组织项目管理成熟度发展出发整合企业范围内所有项目管理活动。OPM3/SPO模式的理念是要符合组织项目管理管理成熟度的提升的要求,最终是为了实施组织整体发展战略,具有以下特征:1.从对象来看,从单一项目管理转向以组织项目管理为中心;2.从导向来看,从传统的时间成本质量铁三角转向以战略目标的实现为中心;3.从组织来看,从横向矩阵式为主转向以项目办公室为中心;4.从过程来看,从一次性努力转向以持续改进为中心;5.从职能来看,从单纯项目管理转向项目管理与战略管理的有机融合;6.从文化来看,从传统的企业文化转向在组织中创建项目管理文化。
       四、OPM3/SPO模式的内涵
       我们设计OPM3/SPO模式的内涵时,采用了关键管理领域分析的方法。基于SPO最重要的任务是提升组织整体性的项目管理成熟度,在OPM3/SPO模式中我们把成熟度管理列在了关键成果领域的首位。作为项目管理过程的负责部门,战略项目办公室评估组织项目管理的成熟度,并在组织内采取行动来改进项目管理实践。组织项目管理成熟度的提高,需要组织内不同层面的项目管理能力的提高。OPM3提供的最佳实践需要各种能力的取得和建立来实现,能力建设成为OPM3/SPO模式的第二个关键的领域。我们所要管理的是组织内所有的项目,包括单一项目、大型项目和项目组合,这就需要在组织内建立起项目管理体系,用统一的方式来执行战略,在组织内形成共同语言的基础。我们引入了项目管理领域。但我们管理的又不仅仅是单个的项目,我们的视角要高于项目经理,需要进行跨项目和跨组合项目的资源管理,组合管理模块将担负起这方面的任务。管理知识一直是优秀的项目管理中不可分割的要素。知识管理使得公司作为一个整体从单一项目的成功和失败中学习。项目办公室是项目管理和知识管理的交汇点。所以在研究分析OPM3和SPO的概念、内涵和功能后,我们认为OPM3/SPO模式主要应包括以下5个关键执行模块(KPM):成熟度管理、能力建设、项目管理、组合管理、知识管理。这五个关键管理模块构成了OPM3/SPO的合力,使互相渗透和互相补充,持续改进的循环。5个领域的全面发展,才能重拳出击,取得战略目标的胜利。
       五、研究展望
       国外自20世纪90年代以来,项目管理办公室PMO的使用飞速发展。近几年在国内也有积极的探索,并取得了良好的效果。而组织项目管理成熟度也是目前项目管理界的讨论热点。自PMI推出组织项目管理成熟度模型和其他相关学者研究深入和实施,项目管理成熟度模型成为评价和认定企业项目管理能力和资格的重要理论和方法,也会成为企业改善项目管理的重要理论工具。两者的蓬勃发展使得项目管理领域开始关注PMO与组织项目管理成熟度的有机结合。PMO将会在组织提升项目管理能力方面提供有力的支持,在这一领域无论从理论上和实证上还有很多可以研究的内容和有待深入探讨的问题,二者的密切联系也将会迎来理论研究和实践的热潮。(本文2005年发表于《特区经济》)
 
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