首页 > 专题篇 > OPM3 > 正文

OPM3模型在建筑企业的应用及分析

2018-12-21        来源:《科技资讯》作者:丁伟钧 侯剑勃       点击:
       摘要:OPM3模型是当前国内外项目管理研究的热点,它作为将难以定量化的企业项目管理的质量高低进行客观有效评价的工具,可以帮助企业提高项目管理能力和水平。但目前其具体应用的案例还比较少,本文通过OPM3对一家建筑企业的项目管理水平进行评测,来探讨这一工具的实际作用和其存在的问题,并对建筑企业应用提出一些建议。
       关键词:建筑企业 项目成熟度模型 OPM3
       1.企业基本情况
       本次测评的公司为某大型建筑集团有限公司,该公司系房屋建筑工程施工总承包壹级资质企业,取得AAA资信,通过ISO9001:2000质量管理体系、ISO14001环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系认证,是目前市场上公认的项目管理水平较高的公司。
       2.OPM3的评价指标
       OPM3评价指标是通过回答151个项目管理的问题来实现的,这151个问题可以按照OPM3的结构分类如图1所示。由于OPM3的问题都是通过项目管理术语表达的,因此对于建设工程项目来说,还需要将其指标用建设工程项目的术语进行改述,以方便于在建筑企业的测评。
       另外OPM3的测评指标问题的回答只能为是或否两种,这就大大降低了其准确程度,本调查时使用了(一点没有1,较少有2,一般3,较多有4,完全有5)五个级别来代替是否两种回答,在输入计算机进行统计时得分大于等于3的,认为答案为“是”。
       例如问题一的表述为:“业主和其他项目利益关系者是不是都参与了项目目标的制定,项目的实施能够为所有项目利益关系者带来最大的收益?”(一点没有1,较少有2,一般3,较多有4,完全有5)
       3.基于OPM3的成熟度测评
       根据OPM3设计的指标问题,主要通过走访、现场调查、收集项目管理信息和数据的方式获得答案,最后汇总输入OPM3测评软件得出以下结果。
       3.1组织的总体成熟度
       集团公司的组织的总体成熟度为35%,参见图2。这说明该集团已经具备了一定的项目管理能力,掌握了相当一部分的项目管理工具,对各下属分公司的工程项目进行了有效的管理。同时,该集团公司总体项目管理水平仍有很大的提高空间。
       3.2项目管理、项目群管理和投资组合项目管理
       从图3中可以看出,该集团公司的项目管理水平是82%,说明该集团对单个项目管理的水平是很高,已经实现了大部分的最佳实践。项目群层次,即集团公司的项目群管理水平得分为10%,对比单个项目的管理水平,还是有提升空间的。投资组合的分数为12%,此分数是该集团公司根据公司战略对各个分公司总体管理水平的体现。
       3.3标准化、可度量、可控制和持续改进
       该集团的项目管理标准化水平为52%,可测量水平为26%,可控制水平为23%,可持续改进水平为26%。图4客观地反映该集团下属公司目前阶段的项目管理水平。在绝大部分的项目管理工作中,项目的管理人员可以按照业务管理体系的要求进行各种文档的填写和申报工作。大多数下属公司内部还根据工作的具体要求进行会议纪要、各种技术文件、合同、进度计划、费用计划、可行性研究报告、项目后评估报告、验收试验等系列的文档化管理,因此其标准化水平较高。而在项目的控制和实施改进方面,集团公司还需要给予重视。
       3.4综合图谱
       图5综合细化了图3与图4的分数情况,从而清晰地表示了单个项日、项目群和投资组合各管理层次中标准化、可测量、可控制和可持续改进的管理能力水平。可以看出该集团只是在项目管理方面实现了部分可测量、可控制和持续改进的管理能力,而在项目群和投资组合管理方面还只达到了部分标准化的水平。该集团的项目群管理和投资组合管理方面还有很大的提升空间。
       通过以上OPM3的图谱分析,可以看出该集团公司的项目管理的总体水平还处于比较低,虽然该集团项目管理已有一定的基础,制定了相当详细的制度和相关规定,多数员工和各级管理人员均对项目管理的理论有一定了解,项目管理的很多方法和程序已在集团内部得到运用,但对比OPM3中项目管理成熟度的知识体系,该集团公司还有很大的改进空间。
       4.改进计划
       根据测评我们得出了该集团未获得的最佳实践有359个。对未获得的实践,OPM3提供了获得每一项实践的改进指南,公司可以通图4组织的标准级/可测量级/可控制级/可持续改进级图谱过OPM3建议的改进路径,逐步获得为全部的最佳实践,并最终提高自己的管理水平。但根据目前公司的情况而言,我们认为应该把改进的重点放在项目管理的标准化方面,这样从最基础方面进行改进,可以以最小的投入获得最明显的效果。在项目管理标准化方面,该公司尚未实现的最佳实践有以下四项:1010项目启动过程的标准化;1300项目实施报告过程的标准化;1310项目整体变化控制的标准化;1490PMBOK知识体系在管理中的充分运用。
       在OPM3模型提供的最佳实践改进指南中,可以找到实现这些实践的能力列表。对于其中“项目启动过程标准化”这一最佳实践,它包括4个能力如图6所示(过程管理体制、项目启动过程的发展、标准的项目启动过程和建立标准的规范)。公司要获得这一实践就应首先实现这四项能力。根据OPM3对这些能力的描述,我们首先制定了实现项目启动过程标准化的改进计划:
       (1)公司应该保证每个项目启动后都有完善项目管理体制,且能够委派合适的人员负责管理,管理人员应定期开会讨论项目启动过程出现的问题并提出改进的意见。
       (2)项目启动过程要实现资料管理文档化,并将资料及时发送到相关单位。
       (3)项目启动过程的管理方法要保持一贯性,通过制定项目启动管理制度,来识别项目的约束条件和假设条件,并以文件形式明确指定项目经理。
       5.OPM3模型在我国应用的问题
       虽然OPM3是公认的、权威的以及最具有广泛适用性的成熟度模型,但是在使用过程中却遇到了一些问题。下面通过总结OPM3模型使用时的问题为我们在项目管理成熟度模型的推广应用提供一些借鉴,以便在我国建设工程项目管理中更顺利的应用这一工具。
       文化的障碍。成熟度模型都强调在过程管理中要量化,以规章制度为行事的依据,按照要求形成必要的记录,检查和监督并持续改善。而在中国大部分企业中仍是“人治”,这使得项目管理成熟度模型的实施存在着文化方面的障碍。
       对成熟度模型用途的理解。错误的把成熟度模型重点作为一个工具,而不是一个知识的体系。在使用过程中,组织需要成熟度模型是一个测评其组织成熟度的工具,但是成熟度的测评是建立在组织内部成员都具有足够的项目管理知识基础上的。成熟度模型的适用性。目前国际上有很多各种各样的成熟度模型,各种模型都有其产生的目的。但是没有一个模型是专门为了我国建设工程项目管理所研究出来。即使是认为是有广泛适用性的OPM3模型,其设置测试的问题是通用于全部项目管理的,并没有针对建设项目做相应的修改,在使用的时候,很容易产生误解。
       ISO9000咨询中出现的负面影响。ISO在我国己有实施了较长时间。但在ISO认证过程中出现的一些失误与问题使得质量管理的意识并未在企业中深入人心,而且过程改进、管理提高并不是在短期内可以显著地表现出来,因此部分企业管理层将对质量的管理理解为通过这种方式取得一张进入市场的许可证,而不是真正在实际工作中重视质量管理。
       测评案例与基准比较少。因为项目管理成熟度模型的概念最近才进入中国,所以目前测评案例很少,如果没有同行业的基准比较,成熟度模型也就失去了验证其使用效果以及确定组织在整个行业中水平的机会。毕竟组织面临的竞争是来自整个社会同行业各个组织的竞争。因此组织知道自己在同行业中成熟度的位置是很重要的。
       6.我国建筑企业应用OPM3模型的策略
       根据前面所述,OPM3模型在我国使用上存在很多问题,但是我们知道项目管理成熟度模型有其应用的价值,而且在国外具有可行性,所以我国建筑企业在应用OPM3模型时时应该注意以下策略:
       加大企业高层领导对引入项目管理成熟度模型的支持力度,增强组织内应用模型的推动力。建筑企业高层领导应该把OPM3模型看作是对加强企业项目管理能力建设的一个有效工具和实现企业管理方法与国外先进企业接轨的快捷途径。只有当组织的高层领导认识到应用模型对提高项目管理能力的重要性时,就会提供应用模型所必需的资源,推动应用模型项目顺利开展,从而达到提高项目管理能力的目的。
       加强对组织员工的项目管理知识的培训,增强组织内应用模型的动力。OPM3模型是建立在PMBOK项目管理知识体系之上的测评模型,要充分发挥其改进组织管理水平的功效,应首先使企业内部对这一知识体系有一定的了解,保证应用过程中能够理解模型的基本原理、主动参与测评程序和实施改进计划。
       引入专业项目管理咨询,增加组织应用模型的外力。一些咨询公司在项目管理方面的独特的优势和经验,对建筑企业实施模型的过程能够比较完整地理解和准确地把握。咨询公司可以通过对企业具体运营管理情况的了解,可在OPM3模型的基础上开发针对建筑企业应用的模型,同时在指导和咨询过程中,对组织评价和培训,促使模型实施中的问题得以解决,促进企业能力的提升。
       建立和完善应用OPM3模型的体制或规章制度。OPM3模型提供的是一种持续改进的方法和程序。企业应用该模型之后,制定了相应的改进计划,但是改进计划的完成并不是模型应用的结束。在完成改进后一段时间,应继续对企业进行成熟度的测试,持续改进,不断提高企业管理水平。企业只有将过程规章制度化,才能对于充分发挥OPM3模型的全部作用。(本文2007年发表于《科技资讯》)
       作者介绍:丁伟钧 1 侯剑勃 2(1.上海金融学院基建处 上海 201209; 2.同济大学经济与管理学院 上海 200092)
 
分享到:

免责声明:
  1、pmo评论发布的所有资讯与文章是出于为业界传递更多信息之目的,并不意味着赞同其观点或证实其描述。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实,对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺,请浏览者仅作参考,并请自行核实相关内容。
  2、本站部分内容转载于其他网站和媒体,版权归原作者或原发布媒体所有。如文章涉及版权等问题,请联系本站,我们将在两个工作日内进行删除或修改处理。敬请谅解!

热词: PMO定位   PMO职责   PMO招聘  

活动圈

more
Copyright © 2019     PMO评论    版权所有    京ICP备17062359号-2    如转载本站文章,请注明原作者和原发布媒体
本着互联网分享精神,本站部分内容转载于其他网站和媒体,如稿件涉及版权等问题,请联系本站进行删除或修改处理
客服电话:010-89506650 89504891 非工作时间可联系:18701278071(微信) QQ在线:511524637
新闻与原创文章投稿:tougao#cpmta.com 客服邮箱:info#cpmta.com(请将#换成@)
PMO评论——我国唯一的PMO专业人士门户网站,隶属卓橡公司