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OPM3模型在建筑企业的应用及分析

时间:2018-12-21   来源:《科技资讯》作者:丁伟钧 侯剑勃
摘要 : OPM3模型是当前国内外项目管理研究的热点,它作为将难以定量化的企业项目管理的质量高低进行客观有效评价的工具,可以帮助企业提高项目管理能力和水平。但目前其具体应用的案例还比较少,本文通过OPM3对一家建筑企业的项目管理水平进行评测,来探讨这一工具的实际作用和其存在的问题,并对建筑企业应用提出一些建议。
关键词 : 建筑企业 项目成熟度模型 OPM3
1. 企业基本情况
本次测评的公司为某大型建筑集团有限公司,该公司系房屋建筑工程施工总承包壹级资质企业,取得AAA资信,通过ISO9001:2000质量管理体系、ISO14001环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系认证,是目前市场上公认的项目管理水平较高的公司。
2. OPM3的评价指标
OPM3评价指标是通过回答151个项目管理的问题来实现的,这151个问题可以按照OPM3的结构分类如图1所示。由于OPM3的问题都是通过项目管理术语表达的,因此对于建设工程项目来说,还需要将其指标用建设工程项目的术语进行改述,以方便于在建筑企业的测评。
 

另外OPM3的测评指标问题的回答只能为是或否两种,这就大大降低了其准确程度,本调查时使用了(一点没有1,较少有2,一般3,较多有4,完全有5)五个级别来代替是否两种回答,在输入计算机进行统计时得分大于等于3的,认为答案为“是”。
例如问题一的表述为:“业主和其他项目利益关系者是不是都参与了项目目标的制定,项目的实施能够为所有项目利益关系者带来最大的收益?”(一点没有1,较少有2,一般3,较多有4,完全有5)
3. 基于OPM3的成熟度测评
根据OPM3设计的指标问题,主要通过走访、现场调查、收集项目管理信息和数据的方式获得答案,最后汇总输入OPM3测评软件得出以下结果。
3.1 组织的总体成熟度
集团公司的组织的总体成熟度为35%,参见图2。这说明该集团已经具备了一定的项目管理能力,掌握了相当一部分的项目管理工具,对各下属分公司的工程项目进行了有效的管理。同时,该集团公司总体项目管理水平仍有很大的提高空间。
 

3.2 项目管理、项目群管理和投资组合项目管理
从图3中可以看出,该集团公司的项目管理水平是82%,说明该集团对单个项目管理的水平是很高,已经实现了大部分的最佳实践。项目群层次,即集团公司的项目群管理水平得分为10%,对比单个项目的管理水平,还是有提升空间的。投资组合的分数为12%,此分数是该集团公司根据公司战略对各个分公司总体管理水平的体现。
 

3.3 标准化、可度量、可控制和持续改进
该集团的项目管理标准化水平为52%,可测量水平为26%,可控制水平为23%,可持续改进水平为26%。图4客观地反映该集团下属公司目前阶段的项目管理水平。在绝大部分的项目管理工作中,项目的管理人员可以按照业务管理体系的要求进行各种文档的填写和申报工作。大多数下属公司内部还根据工作的具体要求进行会议纪要、各种技术文件、合同、进度计划、费用计划、可行性研究报告、项目后评估报告、验收试验等系列的文档化管理,因此其标准化水平较高。而在项目的控制和实施改进方面,集团公司还需要给予重视。
 
3.4 综合图谱
图5综合细化了图3与图4的分数情况,从而清晰地表示了单个项日、项目群和投资组合各管理层次中标准化、可测量、可控制和可持续改进的管理能力水平。可以看出该集团只是在项目管理方面实现了部分可测量、可控制和持续改进的管理能力,而在项目群和投资组合管理方面还只达到了部分标准化的水平。该集团的项目群管理和投资组合管理方面还有很大的提升空间。
 

通过以上OPM3的图谱分析,可以看出该集团公司的项目管理的总体水平还处于比较低,虽然该集团项目管理已有一定的基础,制定了相当详细的制度和相关规定,多数员工和各级管理人员均对项目管理的理论有一定了解,项目管理的很多方法和程序已在集团内部得到运用,但对比OPM3中项目管理成熟度的知识体系,该集团公司还有很大的改进空间。
4. 改进计划
根据测评我们得出了该集团未获得的最佳实践有359个。对未获得的实践,OPM3提供了获得每一项实践的改进指南,公司可以通图4组织的标准级/可测量级/可控制级/可持续改进级图谱过OPM3建议的改进路径,逐步获得为全部的最佳实践,并最终提高自己的管理水平。但根据目前公司的情况而言,我们认为应该把改进的重点放在项目管理
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