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OPM3在我国工程项目管理中的应用分析

2018-12-21        来源:《消费导刊》作者:西安邮电学院 张晓姣        点击:
       [摘要]介绍了OPM3组织项目管理成熟度模型的基本原理,构成要素及其在我国建设工程项目管理中的应用,指出应用过程中存在的问题,并提出改进措施,为我国建设工程项目管理的成熟、发展提供便捷的途径。
       [关键词]组织项目 管理成熟度OPM3工程项目 应用
       一、OPM3的基本原理
       虽然近几年来我国工程项目管理水平普遍有了一定程度的提高。但由于建设工程项目的复杂性,项目的建设往往仍达不到预期的效果,这其中的原因是多方面的,有项目环境因素的制约等,而项目管理的基础薄弱,项目的成功往往依靠个别人的经验,项目的组织者和管理者缺乏改进系统的理论及其方法也是其中很重要的一个原因。以下将介绍一个能有效帮助组织提高管理水平和市场竞争力的工具OPM3。
       (一)OPM3的含义
       组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model简称OPM3)是美国项目管理协会(Project Management Institute,简称PMI)从1998年到2003年开发的组织项目管理成熟度模型标准。PMI对OPM3的定义是:“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法,它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”它描述了组织如何提高或获得竞争能力的过程和框架,为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。
       (二)OPM3的构成
       1.OPM3模型的构成要素:
       (1)“最佳实践”:组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法(标杆)。
       (2)能力组成:能力是“最佳实践”的前提条件,或者说能力集合成“最佳实践”,具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。
       (3)路径:识别能力整合成“最佳实践”的路径,包括一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系。
       (4)可见的结果:这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系,可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。
       (5)主要绩效指标:能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。
       (6)模型的范畴:包括组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级。
目前OPM3包括:586种最佳实践模型、2109种核心能力、2184种关键产出。这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标,同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起构成了OPM3的组织项目管理成熟度模型。
       2.OPM3的结构
       OPM3模型是一个三维的模型,如图1所示:
图1 组织项目管理成熟度模型的结构
        第一维是成熟度的四个梯级。OPM3模型按照从最低到最高的顺序划分了4个改进的梯级,依次是:标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的。根据成熟度的四个梯级,组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度关系最大,组织处于成熟度的哪一等级,如何进行改进等。
       第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程,PMBOK中定义的九个领域是项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。五个基本项目管理过程组是启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程。
       第三维是组织项目管理的三个版图层次。即项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理。组织项目管理是对项目、项目组合、项目投资组合进行系统管理,使之与战略目标的成果保持一致。OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据一个或更多的位置。所以OPM3能够告诉使用者一个最佳实践处于项目管理过程组(启动、计划、执行、控制、收尾)的哪个位置,处于哪个版图(项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理),处于组织过程提高的哪个阶段(标准化的、可测量的、可控的、持续改进的),以便采取相应的改进措施。
       (三)OPM3的评价指标
       OPM3评价指标是通过回答151个项目管理的问题(答案只选择“是”或“否”)为评估提供基础信息。这151个问题可以按照OPM3的结构分类。例如可以按组织项目管理的三个版图层次来进行分类,其中评估项目管理的问题有55个,评估项目组合管理的问题有37,评估项目投资组合管理的问题有59个。也可以按成熟度的四个阶梯、项目管理的九个领域和五个基本过程将问题分类。问题涉及到了不同视角的各个领域,所以OPM3能够比较客观地评估出组织的项目管理成熟度状态。
       二、OPM3在工程项目管理中的应用步骤
       OPM3向用户提供了理解组织项目管理所需的知识,根据标准进行自我评估的工具,使组织了解其自身在项目管理成熟度方面的能力,并提供必要的信息使用户可以决定是否实施改进计划。其具体应用步骤如下:
       (一)评估准备
       首先是使组织尽可能透彻的理解模型的概念及其应用的要点。主要包括:应用前的人员培训,评估范围的确定等。应用标准的工程项目组织应花费一些时间来学习标准的内容,熟悉OPM3中的组件和操作方法,该阶段是准确应用OPM3的前提。
       (二)实施评估
       第二步是评估组织项目管理的成熟度。组织可对照模型评估其成熟度现状。通过评估组织可以识别其自身目前在项目管理方面的强项和弱项,并确定其在组织项目管理成熟度中所处的位置。
       (三)改进计划
       根据第二步的评估结果,对这些结果和能力进行优先级排序。然后为这些最佳实践制定计划以达到相应能力,实现相应结果。
       (四)实施改进
       在这一步骤中会发生实际的组织变化,具体为实施上一步中制定的计划,进行必要的组织开发活动以达到所需的能力,提高组织项目管理的成熟度。
       (五)过程重复
       当完成了某些改进活动后,组织可能会对其组织项目管理成熟度现状进行再评估,也可能针对在早期评估中识别的,尚未完成的最佳实践开展工作,即进入下一轮的OPM3的实施,直到对所有的结果满意为止。
       三、应用过程中存在的问题及改进措施
       (一)应用过程中存在的问题虽然OPM3是公认的、权威的最具有广泛适用性的成熟度模型,但是在我国工程项目管理的应用过程中还是不可避免地遇到了一些问题。主要有以下几方面:
       1.OPM3模型在工程项目管理领域的针对性不强。虽然OPM3被认为是有广泛适用性的模型,它的最佳实践中也没有包含建设工程项目管理中特殊的安全管理、环境管理、财务管理与索赔管理这4个知识体系的内容。其设置测试的问题是通用于全部项目管理的,并没有针对建设项目做相应的修改,在使用的时候,很容易产生误解。
       2.应用过程中对OPM3模型用途的理解有误。在我国特别是工程项目管理组织成员整体技术和知识水平普遍不是很高,缺乏足够的项目管理基础知识。在使用OPM3模型的过程中,一些企业错误的把成熟度模型重点作为一个工具,而不是一个知识的体系,从而使OPM3模型不能更好的发挥其提高组织项目管理能力的作用。
       3.缺乏测评案例与比较基准。因为项目管理成熟度模型的概念最近才进入中国,所以所知的测评案例很少,即使知道的也是在软件业中的CMM测评。如果没有同行业的基准比较,成熟度模型也就失去了验证其使用效果以及确定组织在整个行业中水平的机会。
       4.现有OPM3模型软件存在一定的局限性。比如存在评估的深度只能到过程组一级,没有深入到过程级;测评指标问题的回答只能为是或否两种,大大降低了其准确程度;三个版图层次即项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理必须放在一起评估,不能单独实施;只能根据一张答卷进行评估,难免存在片面性等问题。
       (二)改进措施
       针对我国建设工程项目在应用OPM3模型时遇到的问题提出以下改进建议:
       1.对OPM3的功能进行扩展和改进,建立适合我国工程项目管理的成熟度模型。把OPM3的问题评估深度从过程组级扩展到过程级;使用(完全没有1,较少有2,一般3,较多有4,完全有5)五个级别来代替是否两种回答;将问题按评估的领域范围拆分,使之可以单独评估;将参与答卷人数扩展为多人,以便进行统计分析,提高结果的科学性;增加建设工程项目管理特有的知识体系的内容等。
       2.加强对组织员工的培训,增强组织内应用模型的动力。OPM3模型是建立在PMBOK项目管理知识体系之上的测评模型,要充分发挥其改进组织管理水平的功效,应首先使企业内部对这一知识体系有充分的了解,保证应用过程中能够理解模型的基本原理、主动参与测评程序和实施改进计划。所以组织应制定组织员工的培训计划,建立培训体系,通过对组织不同层次员工的培训,达到评估和提高能力的目的。
       3.建立和完善应用OPM3模型的体制或规章制度。OPM3模型提供的是一种持续改进的方法和程序。企业应用该模型之后,制定了相应的改进计划,但是改进计划的完成并不是模型应用的结束。在完成改进一段时间后应继续对企业进行成熟度的测试,持续改进,不断提高企业管理水平。企业只有将过程规章制度化,才能充分发挥OPM3模型的全部作用。
       4.组织高层领导应重视引入组织项目管理成熟度评价的重要性。当组织的高层领导认识到应用模型对提高项目管理能力的重要性时,就会把引入、实施模型当作组织的一个战略,作为一项投资和一个项目来对待,就会提供应用模型所必需的资源,推动应用模型的项目顺利开展。从而有利于OPM3模型在我国工程项目管理组织中的广泛应用,提高我国工程项目组织的整体管理水平。
       四、总结
       OPM3可以为组织提供一个内部和外部的标准进行比较测评,同时为组织的改进做出指导,为组织的项目管理战略进行规划,提高组织的整体管理水平。目前OPM3刚刚引入我国,对我们来说还是一个新的管理理念,要很好的将其应用于实际还需要不断的研究和探索。这就需要企业充分认识其重要性,同时还需要项目管理领域专家学者和各行各业齐心协力来推动和完善其功能,使其更加适合我国工程项目管理组织。相信通过我们的共同努力和实践,OPM3能够更快更好的为我国的企业服务。(本文2008年发表于《消费导刊》)
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