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OPM3在我国工程项目管理中的应用分析

时间:2018-12-21   来源:《消费导刊》作者:西安邮电学院 张晓姣
[摘要] 介绍了OPM3组织项目管理成熟度模型的基本原理,构成要素及其在我国建设工程项目管理中的应用,指出应用过程中存在的问题,并提出改进措施,为我国建设工程项目管理的成熟、发展提供便捷的途径。
[关键词] 组织项目 管理成熟度OPM3工程项目 应用
一、OPM3的基本原理
虽然近几年来我国工程项目管理水平普遍有了一定程度的提高。但由于建设工程项目的复杂性,项目的建设往往仍达不到预期的效果,这其中的原因是多方面的,有项目环境因素的制约等,而项目管理的基础薄弱,项目的成功往往依靠个别人的经验,项目的组织者和管理者缺乏改进系统的理论及其方法也是其中很重要的一个原因。以下将介绍一个能有效帮助组织提高管理水平和市场竞争力的工具OPM3。
(一)OPM3的含义
组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model简称OPM3)是美国项目管理协会(Project Management Institute,简称PMI)从1998年到2003年开发的组织项目管理成熟度模型标准。PMI对OPM3的定义是:“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法,它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”它描述了组织如何提高或获得竞争能力的过程和框架,为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。
(二)OPM3的构成
1.OPM3模型的构成要素:
(1)“最佳实践”:组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法(标杆)。
(2)能力组成:能力是“最佳实践”的前提条件,或者说能力集合成“最佳实践”,具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。
(3)路径:识别能力整合成“最佳实践”的路径,包括一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系。
(4)可见的结果:这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系,可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。
(5)主要绩效指标:能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。
(6)模型的范畴:包括组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级。
目前OPM3包括:586种最佳实践模型、2109种核心能力、2184种关键产出。这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标,同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起构成了OPM3的组织项目管理成熟度模型。
2.OPM3的结构
OPM3模型是一个三维的模型,如图1所示:
 
图1 组织项目管理成熟度模型的结构
 
第一维是成熟度的四个梯级。OPM3模型按照从最低到最高的顺序划分了4个改进的梯级,依次是:标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的。根据成熟度的四个梯级,组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度关系最大,组织处于成熟度的哪一等级,如何进行改进等。
第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程,PMBOK中定义的九个领域是项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。五个基本项目管理过程组是启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程。
第三维是组织项目管理的三个版图层次。即项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理。组织项目管理是对项目、项目组合、项目投资组合进行系统管理,使之与战略目标的成果保持一致。OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据一个或更多的位置。所以OPM3能够告诉使用者一个最佳实践处于项目管理过程组(启动、计划、执行、控制、收尾)的哪个位置,处于哪个版图(项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理),处于组织过程提高的哪个阶段(标准化的、可测量的、可控的、持续改进的),以便采取相应的改进措施。
(三)OPM3的评价指标
OPM3评价指标是通过回答151个项目管理的问题(答案只选择“是”或“否”)为评估提供基础信息。这151个问题可以按照OPM3的结构分类。例如可以按组织项目管理的三个版图层次来进行分类,其中评估项目管理的问题有55个,评估项目组合管理的问题有37,评估项目投资组合管理的问题有59个。也可以按成熟度的四个阶梯、项目管理的九个领域和五个基本过程将问题分类。问题涉及到了不同视
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