组织级项目管理在电网企业信息化建设过程中的应用

时间：2019-02-27　　来源：《项目管理技术》作者：江苏电力信息技术有限公司周宇王青国

，组织制定符合公司信息化工作实际的各项制度、办法及规定，组织编制公司信息化规划并监督实施，调查研究公司信息化建设方面的重大问题等。

业务部门的主要职责是:负责提出业务应用建设目标，组织编制项目可行性研究报告和实施方案;负责业务应用系统的建设实施、推广工作等。

项目管控组、架构治理组、过程改进组作为对信息主管部门的支撑机构存在，其中项目管控组负责对项目的前期策划组织，中期跟踪管控，后期收尾评估等工作;架构治理组负责架构的规划和建设以及项目质量控制;过程改进组负责建立组织项目管理制度，监督项目执行情况，整理归档工作成果，汇总项目数据。

2.2 组织级项目管理的内容规划

项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。通过选择正确的项目集或项目，并对它们进行协调控制，能实现既定收益，与组织战略保持一致。组织级项目管理选择项目(项目集、项目组合)一般会考虑在组织层次提高收益、降低风险、提高资源利用率。

组织级项目管理对项目内容的分解可以参照软件设计中的“高内聚、低耦合”的模块划分原则:内聚是指同一项目内各个目标之间彼此结合的紧密程度，耦合是指不同项目之间的相互关联程度。“高内聚、低耦合”的项目划分，使项目之间联系简单，发生在某一项目的问题对整个项目集/项目组合影响小，开发、实施某一项目不需要对其他项目有很多了解。

电网企业信息化项目内容的确定需要根据企业发展战略规划和信息发展规划的要求，根据“高内聚、低耦合”的划分原则，自上而下逐级规划并定期滚动修改。根据企业发展战略的要求，在全面分析企业业务与管理需求、信息化现状与发展趋势的基础上，形成可落地实施信息化建设性的计划，示意如图2所示。

图2电网企业信息化项目内容规划示意

2.3 组织级项目管理的项目治理

组织级项目管理的根本意义在于通过组织级项目管理体系的建设提高组织实现战略目标的能力。而项目治理则是“为确立项目以及实现其目标提供可靠的管理环境而建立和维护项目利益相关方之间规制关系的过程”［10］。

项目治理的目标是通过项目治理框架的实施来实现的，项目治理框架向项目团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。项目治理框架中的主要内容包括:项目成功标准和成果验收标准，用于识别和解决项目期间的问题的流程，项目利益相关者之间的关系，项目生命周期方法，阶段审查流程，项目范围、方案和进度变更的审批流程等。这些内容形成了项目管控制度，如图3所示。

图3组织级项目管理的项目治理

通过定义、记录和沟通可靠的、可复用的项目实践，项目治理为控制项目并确保项目成功提供了一套全面一致的方法。在具体操作上，需要构建分级项目管理体系，明确项目组合、项目集、单项目的基本治理结构，固化项目控制的方法和过程，对各过程的输入输出、准入准出、工具与技术进行明确，并提供流程运转的支撑体系，使得各项目能够依据同样的步伐前进，从而绕开陷阱。

2.4 组织级项目管理的工具支撑

信息化项目实施是一个不断变化的动态过程，在多项目管理模式下，项目动态信息量愈趋庞大。如果信息管理手段滞后，将造成项目间管理信息分布离散、沟通不畅，直接影响项目的高效实施。为有效缩短信息传递和处理的时间，有必要建立基于Intranet的组织级项目管理工具。

工具的设计需要贯彻组织级项目管理的思想，它不是计算机代码的简单堆砌，而是项目管理思想和技术的程序化［11］。根据项目全生命周期管理的要求，典型的项目管理工具应包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾等功能模块，如图4所示。

图4组织级项目管理工具功能示意图

组织级项目管理工具按照其服务的对象、主要功能和目标的不同，可分为两个层次:①项目层次注重项目资源负荷、运行状态、交付情况的关系，是项目管控人员的个人助手;②组织层次注重整个组织的多项目管理与工作协同，是组织进行项目管理的统一工作平台。

组织级项目管理工具更关注于组织层次上对任务执行情况的统一展现、趋势分析。例会汇报看板能为各级管理人员提供直观可视工具，以便合理实施任务管理，并为生产任务下达、进度监控、问题协调、项目评估提供决策依据，典型的例会看板如图5所示。

图 5 项目例会看板

组织级项目管理工具的推广应用可以实现对具体项目的进度、成本、质量控制，提高项目管控人员的工作效率，减轻日常繁杂的工作;也能提供组织层次的项目监控视图，便于组织对企业内项目的整体

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