浅议施工企业项目管理组织结构的优化

时间：2019-11-28　　来源：《四川水力发电》祝显图

的决策效率和科学性，充分调动各级人员的积极性和创造性。

(5)有效监督制约原则:部门之间的分工不仅要满足专业化协作要求，同时也是相互制约和监督的需要，可以有效地规避风险。

5.现行组织结构下项目管理运作分析

(1)职能式组织结构模式是按职能组织部门分工，职能部门的成员面对项目经理的直接监督和考核能发挥自身最大的潜能。在这种组织结构模式中，项目团队成员职责清晰，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高，但对于需要跨部门协作的项目，项目组织及职能部门间会在资源竞争、目标期望等方面存在较大的冲突，如果项目的技术趋向复杂，将造成协调困难。

(2)项目式组织结构模式实质上就是将项目管理组织独立于企业职能部门之外，由项目组织机构自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式，其典型组织结构模式见图1。

这种组织结构模式的工作目标比较单一，项目团队内部沟通顺畅，项目管理层次简单、决策响应速度快，团队整体可以专注于项目工作。但由于在该组织结构模式下采用的是简单的垂直并列管理模式，项目组织间缺乏信息交流，必然导致不同项目的重复工作和规模经济的丧失，运营成本极高而造成资源的浪费。只有当项目需要参与的人员不多、项目总体范围不大、需要调动协调的资源较少的情况下较为适宜。

(3)矩阵式组织结构形式有助于企业充分实现资源的有效配置，借助和集成企业的管理优势服务于项目的管理，矩阵结构允许分权管理，适用于技术复杂、规模巨大的项目管理。其典型组织结构模式如图2所示。

矩阵式项目组织结构因其相对较适合于现代项目管理需要，已经被越来越多的企业采用。这种组织结构可以在多个项目中共享资源，整合优势，组织稳定性较强，但项目团队成员需要同时面对职能经理和部门经理两个上司，不利于调动成员的积极性，项目间对稀缺资源的竞争会引发冲突。

6.项目组织结构的重组优化

目前，建筑业项目管理中大多采用职能式和项目式组织结构模式，由于其自身存在的缺点，在实际运作过程中仍然存在一些不足之处。在强化项目团队领导决策和沟通效率的基础上，充分考虑项目类型、技术、规模、人力资源等组织决定因素，将项目、矩阵两种组织模式有机组合用以提高项目内部的资源共享能力，集成和整合总部职能部门，发挥专家的参谋作用，服务于项目建设，聚合和放大管理效应。调整优化后的架构如图3所示。

(1)优化后的混合式组织结构模式既有利于弥补项目式组织结构模式存在的沟通障碍，强化部门之间的协作和配合，增强项目团队与企业母体组织之间的有效融合，又可避免多头领导，减少工作中的相互推诿扯皮。参与项目的团队成员根据专业技能及分工的不同，形成不同的子专业团队，有利于发挥专业人员的潜力。

(2)优化后的混合式组织结构既独立于企业职能部门之外，又与职能部门保持组织及业务上的紧密联系，可以有效化解矩阵式管理中成员的多重领导、政出多门、无所适从。在项目运作过程中，团队成员的归属感较强，既能保持组织结构的稳定性，又适应管理任务的多变性，团队成员工作效率较高。

(3)优化后的混合式组织结构相对更适宜用于工程范围大、项目管理技术难度大、时间跨度长的大型项目，可以利用职能部门的技术、管理资源服务于项目，特别是有多个项目同时进行时，资源可以在多个项目中共享，企业可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的管理要求，从而大大减少项目式组织中的人员冗余。

(4)优化后的混合式组织结构可以实现相互融合、取长补短，团队成员的行为受到项目部、专业组和职能部门的多重制约，其短期行为可以得到最大限度地抑制，更有利于项目管理目标的实现。

7.结语

工程项目的诸多不确定性决定了项目组织结构的多样性，笔者对传统项目管理组织形式存在的不足进行了简要分析，力图对项目组织管理结构进行调整优化以达到趋利避害之目的，所得出的组织构架不一定适合特定企业的特定项目管理。因此，项目管理实践中要具体问题具体分析，对症下药，才能形成适应企业项目管理的组织结构、管理制度和组织文化，从而实现对项目的高效、集约管理。

作者 :祝显图 (中国水利水电第七工程局有限公司，四川成都610081)

本文2018年发表于《四川水力发电》

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