海外项目管理组织与高效项目团队建设研究

2018-12-21        来源:《人力资源管理》作者:中土土木工程集团有限公司 王京       点击:
      摘要:中国建筑工程正在走向世界,进军国际市场,而海外项目发展日新月异,对人力资源管理体系具有较高的要求。对此,海外工程项目团队需要引进综合型、复合型、适应能力强、性格开朗的人才,讲究一专多能,否则中国海外建筑工程很难在国外工作环境中顺利开展。基于此,本文结合笔者多年的海外项目管理工作探索与经验,对“走出去”的海外建筑施工经营管理模式,做出了一些系统性的总结论述,希望能为加强我国海外项目管理团队建设、优化培养海外项目人才结构提供一定的参考。
      关键词:海外项目管理组织;高效项目团队建设;组织架构
      在知识经济建设的时代,优秀的人才培养体系直接决定着企业的竞争力,尤其是在海外项目建设过程中,人才培养项目管理体系更是极其重要,可以说其是我国建筑项目走上目标化、市场化与国际化道路的重要基础。经过在国外项目30多年的运作,我公司海外工程业务范围遍及全球60多个国家和地区,在40多个国家设有常驻机构,以成熟的国外商务运作经验为基础,在海外经过不断的项目管理探索,将国外政治条件、经济条件、管理水平、信息储备等积极融合于建筑项目建设中,圆满地完成每一个海外项目。现就如何在国际复杂的经济、政治、文化背景下,提高海外建筑项目管理的水平,以及建设高水平、高素质、高能力的专业项目团队角度陈述观点。
一、海外项目管理组织架构及组成概述
      笔者根据多年的海外项目工作体会,以及对海外项目的经营管理经验,认为针对小型工程项目和大型工程项目的管理工作需要分别设立不一样的团队结构,以适应相应规模工程项目的实施和管理。其中,小型工程项目使用宽管理幅度、少管理层次的简单架构即可,整个组织架构和组成分为以项目经理为核心,包括项目总工、工程管理部门、综合管理部门、生产管理部门等在内的综合系统。但相对来说,该组织架构纵向信息传递效率高、管理幅度大,造成管理效率减低,是一种管理层人员在日常工作中十分辛苦的组织管理模式。
      而大型工程项目需要使用多管理层、窄管理幅度的人员架构系统,建立管理组织、目标控制、劳动力管理、材料管理、设备管理、动态管理、信息管理、合同管理和施工管理相互融合、相互促进的综合管理架构,以有效地减少管理层的工作量,成为管理效率高的大型工程项目管理组织。但由于其管理层次较多等原因,这种组织模式的信息传递效率会大大的降低。
      以我公司正在实施的埃塞俄比亚至吉布提段跨境铁路为例,项目全长730公里,我公司承建里程数为442公里,项目总承揽额为19.96亿美元。如此庞大的项目体量,为便于管理,以埃吉两国边境为分界点,我们组建有两个项目管理团队,在完善包括设计管理部、工程技术部、商务合同部等共七个部门制度和部门组建的同时,又以实施区段和专业划分为各施工部,其中仅线下工程,分有七个线下施工部,其中两个属于吉布提段项目管理团队,再有轨道施工部、四电施工部、房建施工部,组成一个具备完整规模的项目管理和施工团队系统,确保项目的正常实施。截至2015年底,项目已开工3年(不含项目前期踏勘和动员),整体进度正常,质量优良,成本可控,目前已进入最后的联调联试阶段。2016年7月这条“新时代的坦赞铁路”将正式服务于埃、吉两国政府,造福两国公民。
      因此,要想顺利地进行海外项目管理,需要针对具体的情况,需考虑项目的规模、项目的性质、所在国的特点、政府执行力等诸多因素,以形成并制定出科学合理、可操作性强的组织架构和系统完善的规章制度。
二、海外项目管理中高效团队建设路径
      1.制定合理的团队发展规划
      首先,海外项目需通过外部渠道招聘技术含量较高的复合型外籍人才,并加以深层次培养,使其对我们在海外的建筑施工项目有一个全面的了解,同时建立相应的人员信息系统,以形成系统的人才储备库;其次,建立科学合理的人才流动机制,充分在组织之间分享专业技能,形成长期的人才培养、流动、引进和储备发展战略规划;第三,与国际上先进国家的建筑施工企业建立相应的人才借聘机制,为管理项目人才提供更为广阔的发展平台;第四,海外建筑施工项目的长远投资,不应仅仅限制于专业知识和企业文化,还要实现整个组织团队的发展建设。
      2.从技能培训上帮扶,提升施工质量与效率
      项目组织管理部门应该对海外施工的一线工作人员开展定期的岗前培训和操作技能、专业知识培训,并以施工现场录像片等方式进行培训考核。在此过程中,不仅能够培养海外工作人员的专业实践知识,还能够促进国内外的文化交流,增进国际友谊。招聘外籍员工时,优先录取技能、文化功底深厚的人才,也可以根据能力让他们加入项目管理编制协助管理,充分发挥其价值。对拥有较丰富的实践经验或领导能力的员工,可及时提拔其作为班组长,促进一个高效率小组的形成。实践证明,经过管理培训和技能培训的员工可以为海外项目带来更多的经济利益和发展机会。
      3.充分利用好外籍员工资源,将安全管理风险降到最低
      在海外实施建筑施工项目,其主要施工人员多是外籍员工,所以,我们在对员工进行安全管理时,需要着重注意外籍员工所在国家或地区的法律法规和风俗习惯。这就要求我们在编制培训教材时需要格外注意,加强针对性,并结合施工现场开展安全知识培训活动,如知识竞赛、触电演练、消防演练等,这些活动受到了外籍员工的广泛欢迎。此外,在施工现场安排适当的具有专业安全防范知识的安全管理巡视人员,与外籍员工和谐相处,走进员工生活,将安全管理工作确实落实到实处。如员工在施工时自觉戴安全帽等,在细节处注意防患,在充分利用外籍员工劳动力资源的同时,降低安全风险。
      4.加强中国海外项目员工的考核与管理
      我国建筑企业在海外发展需要建立完备的海外人才储备库,然后根据项目员工的技术专业和所在岗位等对员工进行统筹管理。首先,对中国在海外的所有建筑项目进行系统的管理,并依据实际工作情况对人力资源进行合理分配;其次,重点监管项目实施的重要部分和项目部门的建立,以确保人力资源水平;第三,采用有计划的人员流动机制,依照项目需求对员工进行统筹安排,以有效节省培训资源,在充分发挥各员工优势的基础上,提高施工效率;第四,有效的项目管理可以及时发现项目存在的缺陷或薄弱环节,然后据此制定全面的培训计划,通过“传、帮、带”的方式,及时对项目全局的技术力量进行更新,打造出技术过硬的高素质、复合型海外建筑队伍。
      5.加强中国海外项目团队凝聚力
      良好的团队凝聚力和职业道德是优化海外建筑项目人力资源管理体系的第一步,同时,强调公司企业文化的建设,企业文化代表一个公司、一个团队的灵魂。在企业文化的熏陶下,做好文化宣传,逐渐使每一名员工可以被吸引,积极融入团队生活,做到“快乐工作”,使员工在海外工作的感受是“乐趣”。在此基础上,工作方面再进行合理的员工资源配置,使员工能在其岗位上最大限度地发挥其价值,自觉、积极地工作,从而解决项目施工过程中出现的各种问题,提高施工效率,达到项目发展目标。另外,人力资源部门是稳定整个工作团队的调节部门,需要从最初的人才聘用到职业技能培训工作,再到个人职业规划,认真地做好每个阶段工作,为海外项目工作团队打造一个积极向上的工作氛围,形成系统的员工激励机制和企业文化,并依据工作岗位的调整及时补充完善工作团队。
      6.持续培养塑造团队经理的核心能力
      项目经理是海外建筑项目管理组织的核心所在,培养项目经理的核心能力,需要对其进行持续的培养塑造。建筑企业应该把培养专业化、国际化的经营管理人才作为总目标,然后再进一步完善员工的培训管理制度,形成多层次、多类别的员工培训系统,建立完善的项目经理知识培训体系。此外,实践才是真正人才发挥力量的舞台,我们要在大项目、难任务中培养和锻炼人才,使项目经理能够在项目实施过程中见世面、经风雨,快速锻炼自己的专业知识能力、管理能力、项目实践能力等,成为综合性人才,满足海外项目管理组织的需要。
      综上所述,经过实践证明,海外工程项目团队需要综合型、复合型的项目管理组织团队,而只有适应能力强、性格开朗的人才,才能适应日新月异、要求较高的国外工作环境。我们要建设高效的项目团队必须结合实际工作情况,综合考虑复杂的海外环境各方面的影响,培养出一专多能的项目实施队伍,实现中国海外建筑工程的高效而有序运作。
      参考文献
      [1]詹麒.海外石油项目经理核心能力培养研究[J].石油化工管理干部学院学报,2012,14(3):1-4
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      [3]刘欣,刘青.对海外项目人员培训与团队建设的建议[J].石油教育,2015(4):44-45
      [4]贺祝,蔡滨徽.海外项目管理核心环节[J].建筑,2013(21):44-45(本文于2016年发表于《人力资源管理》)
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